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怎样的商业模式能成功
2018-09-10 10:35   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:现代管理学之父彼得■德鲁克曽说:当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争!如今,许多创 业者和企业管理者经常把商业模式挂在嘴边。那么,什么是商业模式?美国著名投资商罗伯森曽经有过一种阐释:所 谓的商业模式,就是一块钱在你的公司里转了一圈
“现代管理学之父”彼得■德鲁克曽说:“当今企业之间的竞争是商业模式商业模式的竞争!”如今,许多创 业者和企业管理者经常把“商业模式”挂在嘴边。那么,什么是商业模式?美国著名投资商罗伯森曽经有过一种阐释:所 谓的商业模式,就是一块钱在你的公司里转了一圈,最后变成了一块一。这增加的一毛钱,就是你的商业模式给你带来的 增值。
简单地说,商业模式就是你的企业通过什么样的方式或者途径来赚钱。网络公司通过获得更高的点击率来赚钱; 通信公司通过收话费赚钱;食品公司通过销售食品来赚钱;运输公司通过运输物品来赚钱;起市通过购物平台以及仓储来 赚钱;等等,这都是商业模式的范畴。有利润可图的地方,就有商业模式的存在。
因此,每个总经理都会关注这样一个问題:究竟怎样的商业模式能够获得成功呢?
在哈佛大学教授约翰逊、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》中,把成功商业 模式的三个要素概括为(见图3-1):
客户价值主张:即在一个既定价格的基础上,企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
资源和生产过程:即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。
盈利公式:即企业用以为股东实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为,成功的商业模式应具有以下三个特征。

特征一:能够为企业提供独特的价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和 服务独特性的组合。这种产品和服务的组合能够为客户提供附加价值,或者使客户在同样的价格下获得更大的利益,以更 低的价格获得同样的利益。
特征二:难以被模仿。成功的商业模式是难以复制的。企业通过树立自己的独特个性,如对客户的全心服务、与 众不同的执行能力等,来提髙自己所处行业的门槛,由此可以保证利润来源不受到侵犯。
特征三:量入为出,收支平衡。一家企业必须要做到量入为出、收支平衡一一这几乎是每家企业的总经理都知道 的道理。这个看似不言而喻的道理,想要日复一日、年复一年地做到,却并不容易。对于很多企业的总经理而言,都存在 着这样的疑问:自己的钱是从哪里赚来的,客户为什么会选择自己企业的产品和服务。
商业模式的成功,使许多伟大的企业涌现了出来。20世纪最为成功的商业模式,莫过于沃尔玛和微软。从这两家 企业的商业模式中,我们也能够找到优秀商业模式之所以能够成功的一丝脉络,总体而言,成功的商业模式必须符合以下 原则。
(1)实现客户价值最大化
对于企业而言,客户是提升市场竞争力以及保证收入持续增长的源泉,因此,了解客户需求,保证客户满意 度,实现客户价值最大化已经成为决定企业生存的关键。在这一方面,海底捞的“变态式服务”就是一个明证。
案例
到海底拐吃火锅,品的不是味道,而是服务。凭借著其热情的服务,海底捞征服7越来越多的消费者。每当到了用餐的高_期,几乎每家海 底拐都会出现一样的情形:等待区里掊满7顾客,等待的几乎和正在就餐的人数差不多。
然而,令人苛怪的是,这些等待用餐的人,却很少有人会表现出烦躁的表情◊他们拿著号码牌,一边观望著屏葸上实时打出的座位信息,一 边車受著服务员不斷端出的免费著片、水果、饮料以及其他零食。为了让顾客们享受到等待的乐趣,服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的卓面游 戏供其消磨时间;爱美的女士还可以在勃;餐前車受免黄的美甲、檫皮鞋等服务。除此之外,顾客们如果觉得无聊,还可以趁著等位的时间到餐厅的上 网区去浏览网页。
等到顿客终于坐定点餐的时傾,早魷已经有服务员把固捃、热毛巾等一一奉送到眼前了。每隔一刻钟,魷会有服夯员过来主动为顾客更换面 前的热毛巾。服务员还会为披散著头发的女士递上皮筋或者发夹,方便她们杷头发扎起来,以免掉落到食物当中。而戴眼镜的顾客,则会得到一块擦 镜布,可以隨时檫拭被热气槇糊的镜片。如果顾客中有小孩子,服务员还会过来帮顾客喂孩子吃饭,或者陪菅孩子们在儿窒天地里玩游戏,让家长们 可以查无顾虑地魷餐。如果顾客点的菜太多,服务员会善意地提醒顾客已经够吃;随行的人数较少,他们刚会建设「换客点半份。要是「换客把手机放在 台面上,细心的服务员会不声不响地拿来小塑料袋帮顾客装好,以昉■上油蔆。对油烟的人,服夯员会主动送上一个烟瞄,并告知烟焦油有害健康; 为了消除口气,海底拐还在卫生间里准备了一次性的牙刷、牙菁,甚至护肤品。过生曰的客人,还会意外得到一些小礼物;孕妇会得到海底拐的服 务员特意为她做的泡菜,分里还不小。如果有顾客特别盲欢店内的免费食物,服劳员也会单独打包一份让其芾走……很多顾客都曾经有过类似的经 历^
勃:餐芫毕后,服夯员会在第一时间送上口香楯,当顾客离开餐厅的时候,一路上所有服务员都会向顾客微笑道别。
这就是海底捞的顾客们所車受到的“花便宜的钱买到星级服劳”的全过程。査无疑问,这样贴身又贴心的“超级服劳”,培养并提升7顾客 的忠诚度,吸引来了一批又一批的回头客。
点评
海底捞的“変态式服劳”把客户价值最大化这一原则发择到7极致。海底捞的种种以顾客为本的经营措施,正是企业在激烈的市场竟争中想 要获得更大利阅的必甶之路。
(2)持续盈利
盈利是一个企业存在的目的,因此,判断企业的商业模式是否成功的童要标准,就是看这家企业是不是能够持续 盈利。因此,在设计商业模式的时候,能获得利润以及怎样获得利润也就成为了关键性的原则。
值得注意的是,这里所指的“持续盈利”,不仅仅是指企业能够在一段时间里获得利润,更要有发展后劲,具有可持续性。
(3)较强的创新能力
一个成功的商业模式不一定是指在技术上有所突破,而是善于对企业运营的某个环节进行改造,或者是颠覆游戏 规则,对原有的模式进行重组和创新。
商业模式的创新应该贯穿于企业经营的整个过程,在任何时候,都不能安于现状,固步自封。不仅如此,还应该 在企业生产制作、研究开发、营销运作等各个环节进行创新,因为在企业经营的任何一个环节上的创新,都有可能会成 为一种成功的商业模式诞生的契机。
⑷资源整合
成功的商业模式,能够做到对资源进行优化配置,使1+1>2,发挥整体的优势,达到最优。对资源进行整合,
主要是优化产业链以及与相关环节的关系。
第一,充分发挥专业化优势,不断优化产业链结构。充分发挥专业化优势,提高自己的核心竞争力,集中在产业 链的某个或几个重要环节上,不断地优化内部价值链。
第二,强化产业链的薄弱环节,全面提升整体效能。管理学上有一个著名的“木桶理论”:一只木桶的盛水量取 决于最短的那块木板。因此,企业要寻找“木捅”中的短板,并对其进行加长,以避免其影响到整个企业的发展。
第三,在产业链的关键环节上培肓核心能力。总经理必须熟练掌握企业产业链的核心价值环节,即必须弄清楚能 够为自己赚来更多利润的环节,幷集中企业的主要资源培肓核心能力,构建集中的竞争优势。
第四,把产业链上中下游结合起来,形成整体效应。可以通过投资、合作等手段,把产业链上中下游结合起来,
达到扩大产业链的目的,从而确立企业在所处产业链中的主导地位,形成整体效应。
(5) 组织管理高效率运作
总经理首先要为企业树立共同愿景、使命和核心价值观,这是企业生存、发展的动力源泉,也是员工愿意卖力工 作的原因。并且还要有一套科学而又实用的运营管理系统,利用科学的管理方法,达到事半功倍的效果。除此之外,还要 辅之以卓有成效的激励方案,从而让员工分享企业的成长果实,形成一种向心力。
(6) 保证融资有效性
对于总经理而言,融资至关童要,因为企业的生存需要资金,企业的发展更需要资金。资金成为几乎所有企业在 发展过程中都绕不过去的一道坎,也成为一种难以突破的瓶颈。因“脑寅金”而辉煌一时的巨人集团,就曽经因为资金 链断裂而垮塌。阿里巴巴十分童视融资,正是因为保证了融资有效性,阿里巴巴才能有今天的辉煌。
1999年,中国互联网的快速发展吸引了众多的投资者,但一向要求颇高的马云一直未能找到合适的东家。同年8月,蔡崇信与一位旧相识的 偶然相遇,为阿里巴巴芾来了第一笔天使基金◊时任高盛公司香潜区投資经理的林小姐与蔡崇信曾有过一面之缘,在林小姐的引荐下,高盛公司迅速 派人对阿里巴巴进行了实地考察。高盛对考察的结果相当葙意,这使马云和蔡崇信紧绷的神经逐渐舒缓开来。
回忆起当年融资的情是,蔡崇信这样说:“说实话,当时阿里巴巴对投资人的谈判空间余地比较小。虽然互联网热,但我们当时没钱是个大 问题,没有办法对高盛这笔投资的条件逬行讨价还价。到第二轮融資的时候,我们手里还有很多钱,谈判的余地就大很多。当时高盛的要求比我们正 在谈的那家投资人要求苛刻,但马云和我商望之后还是决定要高盛的钱。因为一方面它是美国有名的投資公司,可能会对我们未来在美国开拓市场有 些帮助;另一方面高盛的规模大,做事情容易比较长远。我们大槪商望了+多分钟,魷把这个事情宝下7。”
马云之所以接受高盛苛刻的投资条件,是因为马云更为春重“高盛”这个投資品牌,这也是曰后马云考虑融资的一大关键问题。马云对融资 的挑剔也甶此进入了另一个高度。1999年10月,以高盛为主的一批投资银行向阿里巴巴投资7500万美元。此次投资不仅成为阿里巴巴首轮“天使基 金”,也成为了轰动一时的特大新闻。
点评
谁能够把资金问题解决,谁就能把握企业发展的失机,从而芸:握市场的主动权◊因此,融资有效性是商业槇式中非常重要的一环,查不夸张 地说,能够融到资并且能用在对的地方的商11:槇式,就已经是成功一半的商业槇式7。
(7) 风险控制
即使是再完美的商业模式,如果缺乏必要的抵御风险能力,就像是建立在沙丘上的大厦,毫无根基,经不起风吹 雨打。这里所谓的“风险”既指企业要经历的外部风险,如政策、法律和行业风险等,也指企业内部的风险,如产品的落 后、员工的变更以及资金的短缺等。
总经理首先要对自己可能会面临的各种风险进行综合评估,幷加以控制。风险控制的目的幷不是逃避所有的风 险。实际上,纵览当今的企业,几乎所有童大的商业成功都是冒着许多不确定的高风险而获得的。与机会伴随而来的必然 是相应的风险。对风险进行控制幷不是使企业在可能的风险面前停步不前,其最终目标是要针对风险、制定出相应的应对 策略,使得风险都能够得到控制和管理。
(8) 合理避税
合理避税是指在现行的制度、政策以及法律框架里,对有关政策进行合理地利用,并设计一套有利于企业发展的 体系。合理避税与逃税有着根本性不同。合理避税如果做得好,能够很大程度地提升企业的盈利水平。
除了以上的原则之外,总经理必须对自己的商业模式有着明确而清晰的认识。从某种角度上说,只有对自己的商业模式了如指掌,才能够知道自己的企业应该怎样运作,怎样才能更好地促进企业的发展。
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