在事业部总经理领导层级和更高的层级上，总是假定承担这些管理职位的人员应该知道要做些什么。这一假设可 能造成问題。像前面的例子所显示的，领导者并不总是清楚自己职位的要求。或者更确切地说，他们认为自己清楚，但实 际上他们只是依赖于自己在以往职位上的认识。公司高管在工作职责没有很好界定时最有可能失败。首席执行官和事业部 总经理的职责界定通常都可以求助于一些固定的章程或框架。但在公司高管层级没有这种既定的框架可以借鉴，这一层级 的界定通常都是围绕该层级上的具体人员而设的。
所有的管理人员，在被任命到新的领导层级时，都应主动去界定自己的工作。这意味着不仅要界定该层级的领导 技能、时间管理能力和工作理念，还要界定该层级的绩效标准。这样一来，便能够更加准确地培养其直接下属，不侵占他 们职责，幷能够了解和处理他们工作中的关键要求。大部分情况下，人们的懒惰或无能不会招致缺陷，缺陷之所以发生是 因为人们晋升到新的领导层级时不了解自己的职责。
为了避免糟糕的工作界定所带来的缺陷，管理人员应该记住以下要点。
不要想当然地界定工作职责依赖假设和笼统的工作描述或者效仿自己之前担任过该工作的其他人员的做法常会导 致缺陷。人们需要自发去界定自己的工作，使之明朗化。这意味着不仅要界定他们的贡献，还要建立起衡量的标准，并区 分自身与上下层级之间的职责差异。
使自己的界定获得认可换言之，管理人员需要向他们的上司汇报自己对工作职责的理解并且询问这一理解正确 吗？这样的问題不能只问一次。他们应当经常与上司讨论自己的职责。担任新的领导职位并熟悉工作后，他们要主动获取 反馈，看他们的绩效是否符合自己的领导层级以及上司的期望。
