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如何才能确保首席执行官获得成功?
2018-08-12 12:58   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:公司有时候依据智商和战略能力来选拔首席执行官。因此,许多咨询顾问被选拔为集团高管,甚至担任首席执行 官。但是我们发现,他们担任首席执行官的表现往往比较糟糕,因为他们缺乏各个领导力发展阶段的历练。 领导公司需要智慧,但这不是课堂练习。向董事会
公司有时候依据智商和战略能力来选拔首席执行官。因此,许多咨询顾问被选拔为集团高管,甚至担任首席执行 官。但是我们发现,他们担任首席执行官的表现往往比较糟糕,因为他们缺乏各个领导力发展阶段的历练。
领导公司需要智慧,但这不是课堂练习。向董事会做陈述报告并不是首席执行官工作的全部内容。实际上,管理 公司必须确保战略得以执行,选拔合适的人才,评估公司的业绩,建立良好的内外部关系。不擅长这些工作的首席执行 官,无论他们多么擅长制定公司战略,失败是不可避免的。
代表性的情况是,咨询顾问跨越了某些领导力阶段,他们缺乏对中基层员工工作的了解,难以激励一线员工,团 结各个部门,教练辅导下属,提出正确问題,以及从支持性部门获得有益的建议。
为了保证首席执行官的成功,公司必须要确保他成功经历过大多数主要的领导力发展阶段的历练。
常见问題
问:一位新任首席执行官需要多长时间才能够适应新的工作?
答:首席执行官的领导力转型由于工作的复杂性而变得艰难。我们乐观地估计,大约需要两年才能实现他的领导 力转型,包括建设一个团结髙效的领导班子,开发一个具有共识的战略。如果公司正处于困境,可能时间会延长到3~4 年。当前的考核周期是基于公司的季度业绩,连续6个季度不能完成任务,他们就得走人,这与首席执行官转型所需要的 时间存在矛盾。公司面临的麻烦越大,18个月的适应期就显得越加不够。
问:在选拔首席执行官时,是否有两三顶关键的性格特征?
答:我们希望如此。通常的情况是,在上任第一年,首席执行官必须达成个重要目标,包括经验、技能和 性格特征在内的2CT30顶指标是必须考虑的,这没有任何捷径。培养首席执行官是一个长期和周密的过程。选拔候选人, 需要许多人进行全面的评估。仅仅关注两三顶特征,是我们一再看到的董事会出现的重大错误。对首席执行官工作及其要 求的领导技能、工作经验和性格特征的全面描述,是成功选拔首席执行官的重要前提。这就是说,要关注以下三个方面: ①起越财务数字的公司愿景和使命,©—个清晰的路线图,③能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的愿景、战略和 行动计划。
问:如果我并不渴望成为首席执行官,我应该如何运用领导梯队模型来规划我的职业生涯?
答:很少有人能够完整经历领导梯队模型的6个阶段,绝大多数员工也没有想过要成为首席执行官。考虑你的职 业发展的最好方法是在领导梯队模型中找到最适合你的位置。如果你的职务为你提供了足够的回报和挑战,那么就不必追 求新的晋升,除非你真的理解并愿意接受下一个领导力阶段带来的挑战。要避免职业生涯的最后一份工作带给你的只有地 位、金钱和权力,但工作本身却并不开心。工作与能力的最佳匹配才能带来幸福和真正的成功。
一线观察
首席执行官并不像公司员工或者外部人员认为的那样手握童权。事实上,对于首席执行官的战略、命令和要求,
下属常常视而不见。这并不一定是心怀恶意,甚至有时是善意的(这并不一定是恶意的无视,甚至连无意的忽视也不算)。 在公司各个层级,执行任何计划或者命令是一件非常困难的事情。信息很容易被曲解,每个层级从自己的角度来理解公司 战略,关键信息常常丢失。执行任务所需的相关支持可能并不到位,例如补充的资源、培训、排除障碍等。首席执行官不 能“单打独斗”,他需要公司的每一个层级有团队的协作和执行的愿望。如果首席执行官十分关注每个层级在做什么,幷 且投入大量时间确保下属的工作与公司战略相一致,他们将变得更加强有力。
如果公司拥有一个完整的领导梯队,首席执行官将是最大的受益者。如果领导梯队每个层级的领导都成功实现了 转型,获得了有效的领导技能、时间管理能力和工作理念,迅速填补公司髙管出现的空缺就变得非常容易。完整的领导梯 队还带来其他好处。我们注意到许多首席执行官由于缺乏正确的工作理念,拒绝投入必要的时间构建公司的领导梯队,他 们宁愿把大量的时间和精力放在对他们有吸引力的外部事物,而不是公司的人力资源开发工作上面。在领导梯队建设方面 投入时间和精力的首席执行官,很快就获得了相应的回报,甚至出乎预料。反之,那些没有在这方面投入时间和精力的首 席执行官,不明白为什么自己公司的业缋不尽如人意。
基于陈旧的标准看待公司的支持部门,将给新任首席执行官带来巨大的麻烦。当人力资源负责人不能判断人才, 首席财务官缺乏战略思维,首席信息官只是一个技术人员而没有商业意识时,首席执行官将陷入困境。对于首席执行官和 公司而言,正确选择公司支持性部门的领导,将使工作更加愉快,更容易取得成功。首席执行官要想通过强调创新加速成 长,或者发展新业务,或者推动组织文化变革来获得竞争优势,就必须认真地考察每位公司髙管,确保他们符合公司的新 要求。能够做好以前的工作,并不意味着能够在新的游戏规则下做好新的工作。除了要求高管们获得新的领导技能之外, 首席执行官还要求改变高管层的氛围一一也许这里需要有更多的创新精神,或者有更多挑战首席执行官想法的意愿。
首席执行官失败的首要原因是,不能够快速处理绩效提升问題。对于没有完成预期业绩目标或者工作方法不当的 直接下属,即使是最强硬的首席执行官,在对付他们时也会遇到麻烦。每个人都会注意到他人的业绩下滑,这时团队合作将受到削弱,团队士气将会衰落,首席执行官的能力会遭到质疑。问題越拖越糟,首席执行官必须建立公开和坦诚的沟通 氛围,最好每月与下属进行有效的沟通。考虑到这些问題,尤其是绩效问題,是与直接下属共同处理的,这就需要一个开 诚布公的沟通氛围。

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