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企业副总经理也要有战略思维:胸怀全局
2018-08-11 11:50   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:最优秀的事业部副总经理是那些具有战略思维,并在具体管理时胸怀全局的人。要同时具备这两个条件,需要一 定程度的领导力成熟度,这不是大部分职能部门主管天生就具备的。在某个职能领域工作就是要战略性地思考,幷且负责 该职能范围内的一两个领域。大部分
最优秀的事业部副总经理是那些具有战略思维,并在具体管理时胸怀全局的人。要同时具备这两个条件,需要一 定程度的领导力成熟度,这不是大部分职能部门主管天生就具备的。在某个职能领域工作就是要战略性地思考,幷且负责 该职能范围内的一两个领域。大部分职能部门主管在一两个领域内表现出色,从而变得成熟起来。例如,市场营销部门的 负责人可能会擅长以下某个领域:广告、沟通、品牌管理、产品管理、直销等。当他擅长其中某个领域时,其他领域内他 的能力就往往是有限的。很少有人能理解职能范围内所有领域的最新知识,很少有人能平衡现有的职能要求和未来业务目 标间的关系,很少有人能明白所有其他领域的职责和对公司的贡献度,以及这些领域与他自己的职能之间的相互影响机制。
要保证领导梯队在这个层级足够开放并具有较髙的灵活度,职能部门主管必须学会重视、培养必要的工作能力, 在职能战略与整个职能部门管理上下功夫。如果缺乏足够的人才,他们还应随时准备好能够从外部招募人才以满足部门工 作的即时需要。让我们先审查战略方面的要求。
职能战略
在晋升到这个领导层级之前,领导者已经在自己的职能范围内为职能战略实施制订出支持性的经营计划。现在他 们必须提升为制定职能战略。以下是该层级战略的五顶要求。
长期思维(3飞年)事业部总经理必须制定出长期战略,而副总经理要制订出与长期战略相吻合的计划。对于那些 习惯于以年为单位思考工作的经理来说,将职能战略的时间框架与事业部战略的时间框架相匹配是顶陌生的任务。成熟度 的概念在这里再次凸显其有用性。
觉察最新发展动态这对职能部门主管是一个挑战。职能部门主管要积极掌握技术方面、经营方面和专业方面的最 新进展,这一点非常必要,会直接影响到他们部门对企业竞争优势的贡献能力。在目前的环境下,达不到最先进的水平将 会落伍于时代。在网络社会,新技术信息很容易就能被他人获取,同时人们可以通过互联网寻找争取新机会。职能部门主 管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达到优势地位的新进展。戴尔、丰田等公司就是通过瞄准最新 发展水平的职能战略来取得竞争优势的。客户根据他们的规格需求来定制电脑或汽车,幷且很快就能收到货物。需求流动 技术已为这些公司带来竞争优势,同时,掌握新流程和新技术的职能部门主管也能帮助他们的公司获取相似的优势。
全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标这看起来似乎显而易见,而且易于实现,事实却并非如此。新 的职能部门主管通常只是片面地了解甚至误解这顶工作,有时是因为他们在各自的业务领域工作太久而缺少与外界沟通。 成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节。如果职能部门主管能回答以下问题,就证 明他对商业模式和长期战略的理解很深入。
该业务要实现的目标是什么?
在市场中想要如何给自己定位?
战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变?
我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献?
每个职能部门必须为该战略贡献什么?
我的部门做出的努力如何影响该战略?
我的部门如何影响其他部门所做出的贡献?
在该业务领域,如何实现盈利?
将职能部门的所有方面纳入战略思考在此,职能部门主管要转变他们之前的时间管理方式。过去,他们可能只花 很少时间来了解那些他们不负责的职能领域。但现在,了解其他职能领域是必需的,并且他们要花很多时间。不管一位职 能部门主管的直接下属多有能力,他都要负责将所有的零星意见整合成切实可行的战略。如果没有足够的知识,他无法有 效地做到这一点。
在支持业务战略、盈利和竞争优势(而不仅仅是支持职能领域的成功)的职能领域进行权衡的能力这要求职能部门 主管识别不同职能部门之间的联系。有时这些复杂的联系必须通过持续的对话才能发现。因此,职能部门主管需要花时间 与他们的直接下属交谈,了解他们的每个团队如何与其他团队很好地合作。职能部门主管还要了解战略和系统思维,这样 才能将他们正在负责的事情与更大的业务问題和目标联系起来。
管理整个职能部门
整个职能管理领域拥有众多职责,其中最童要的职责可能是如何进行有效沟通。在过去的职业生涯中,经理一般 已经具有自己的沟通技能,但现在是要从交谈转变为倾听。这个层级的领导是信息密集型的,如果一位经理没有充分利用 所掌握的事实和想法就做出决策和政策发布,这将会造成领导梯队的严重阻滞。从外界的客户、供应商和行业分析家以及 内部的同事那圼征求意见和信息是必要的。在公司内部,必须给予每位员工平等的倾听机会。在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的,这是建立“纳谏能力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法。举办这些倾听会 议时,经理们应该积极倾听并且开放思想,这样才能回答以下问题:
员工们都在做什么工作?
他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导?
他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期重点工作有足够的了解,以便正确地开 展工作?
他们面临什么问題?
阻碍是什么?
在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面,他们有哪些想法?
正在发生什么创新
决策周期的速度是否足够快?
倾听(与“只讲不听”相反)是成熟领导者的特征之一,积极的倾听需要耐心、共鸣和平易近人。显然,职能部门 主管也需要和他们的员工交流。在这个领导层级上,管理人员不可以沉默寡言、独断专行,也不可以只与他们的直接下属 交流。由于要了解更多层级的想法,职能部门主管必须要与各级管理人员和所有下属部门的职员交流。互联网、内部网、 传真或其他手段的使用促进了一些对话的实现,但是仍无法替代面对面谈话和由此产生的情感成分。这就意味着职能部门 主管需要在倾听方面投入更多的时间,减少在一般性事务上所花费的时间。
职能部门主管必须掌握多种倾听技能。例如,他们既要聆听说出来的内容,还要领会那些话外音。他们要留心大 家回避的话題,以及解决特定问題时犹豫不决的态度。他们还要能够反复将谈话内容与谈话对象的背景联系起来,这是指 对话中的每个人都有其自己特殊的假设和经历,这些假设和经历塑造了他们的谈吐风格。在进行缋效评价时情况更是如 此,一个人可能认为某顶业绩很出色,而另一个人可能觉得很一般,这取决于他们的背景和经历。职能部门主管要学会在 交谈时考虑这些不同的背景,以避免误解。

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