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企业管理时合理运用激励措施才可收获执行成功
2018-08-08 10:23   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:员工在执行时没有动力,没有了干劲怎么办?精明的领导者在这时往往会借用合理的激励方 式来引导员工情绪,让他们达到一种亢奋的心理状态,从而增加执行动力。如何激励才合理呢? 1.激励过程 激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是需要一
员工在执行时没有动力,没有了干劲怎么办?精明的领导者在这时往往会借用合理的激励方 式来引导员工情绪,让他们达到一种亢奋的心理状态,从而增加执行动力。如何激励才合理呢?
1.激励过程
激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是"需要一行为一满意"的一 个连锁过程。一个人从有"需要〃直到产生动机,这是一个心理过程,比如当一个下属做了一件自认 为十分漂亮的事情后,他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定,这就是他渴望被上司激励的心理 "动机〃。这时,如果上司及时而得体地用表扬"激励〃了他,彳赃今后的工作中会更卖力,甚至做 得更好,这就使他产生了努力工作的"行为",而这种行为肯定会导致好的"结果",最后达到下属和上司都〃满意〃的成效。
2.激励时机
激励时机是激励机制的一^重要因素。激励在不同时间进行,其作用是有很大差别的。企业 领导者要掌握员工激励的时机,一般需要考虑以下因素:
⑴根据员工的不同感觉掌握激励时机
时间对所有的人都一视同仁,但是由于人们的主观愿望不同,因此会产生对时间长短的不同 感觉。对儿童和青少年来说,感觉时间过得很慢,•而中老年人则觉得时间过得太快。这种不同感觉和 他们不同的生理节奏快慢紧密相关。因此企业进行员工激励时,应该区別对待。
对青年员工和不成熟者实行激励时,一般来说,宜采用及时激励,即当他们的良好行为出现 后立即给予激励,不必等到月评、年评时。此时,他们的积极性正高、情感正丰富,及时激励能促使 他们认识深刻、行为良好并坚持下去。对中老年人和较成熟者来说,则可采用延时激励,即在一定的 时候和场合予以总结和奖励。这样可以帮助他们加深对良好行为的认识并提高其认识程度,促使其良 好行为稳定化。
(2)根据考核的不同内容掌握激励时机
对于企业来说,如果进行的活动是有规律性的,可采用有规则的激励,•如果进行的活动是突 击性、战役性的,则应于活动结束后评比激励。
及时激励能给人们及时的信息反馈,迅速地调动人们的积极性;延时激励可以保证激励的全 面性和准确性,并鼓励落后者迎头赶上。
激励的时机具有灵活性和系统性,需顯体情况而定。及时激励并不是说每次都要及时,如 果这样,那么一次奖励不及时,就会影响人们的积极性,可能造成人们为激励而工作的心理,•延时激励不能延得太长,太长了也就失去激励的作用。
3. 激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数,它一般是以一个工作周期为时间单位的。 激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的,激励频率与激励效果之间并不完全是 简单的正相关关系。
激励频率的选择受多种客观因素的制约,这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的 明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等。一般来说有下列几种情形:
对于工作复杂性强,tb®难以完成的任务,激励频率应当高;对于工作tb®简单、容易完 成的任务,激励频率就应该低。
对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作,激励频率应该低;对于任务目标明 确、短期可见成果的工作,激励频率应该高。
对于各方面素质较差的工作人员,激励频率应该高,•对于各方面素质较好的工作人员,激 励频率应该低。
在工作条件和环境较差的部门,激励频率应该高;在工作条件和环境较好的部门,激励频 率应该低。
当然,上述几种情况,并不是绝对的划分,通常情况下应该有机地联系起来,因人、因事、 因地制宜地确定恰当的激励频率。
4. 激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之 一,与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至还会起反作用。比如,过分优厚的奖赏,会使人 感到得来全不费工夫,使人丧失了发挥潜力的积极性;过分苛刻的惩罚,可能会导致人的摔破罐心 理,挫伤下属改善工作的信心,•过于吝啬的奖赏,会使人感到得不偿失,多干不如少干,•过于轻微的 惩罚,可能会导致人的无所谓心理,不但不改掉毛病,反而会变本加厉。所以从量上把握激励,一定 要做到恰如其分,激励程度不能过高也不能过f氐。激励程度并不是越高越好,超出了这一就无 激励作用可言了,臟胃"过獅及"。
5.激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励,它对激励效果也有显著 影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明,激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。 当某一层次的优势需要基本上得到满足时,应该调整激励方向,将其转移到满足更高层次的优势需 要,这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说,如果要对他 所取得的成绩予以奖励,奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会,使他从中 得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是,激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的,所 以及时发现下属的优先需要是领导者实施正确激励的关键。
在把公司看做大家庭的日本,老板很重视员工的婚姻大事。例如,曰立公司内就设立了一个 专门为员工架设"鹊桥"的"婚姻介绍所〃。一个新员工进入公司,可以把自己的学历、爰好、家庭 背景、身高、体重等资料输入"鹊桥〃电脑网络。当某名员工递上求偶申请书,他便有权调阅电脑档 案,申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案,直到找到满意的对象为止。— 旦选中,联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方,被选方如果同意见面,公司就安排双方约会。约 会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说,由于曰本人工作紧张,职员很少有时间寻找合适的生活伴侣,他们很乐意帮这个t亡。
另一方面,这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。起步期的年轻员工,通过一段时间的 直观感受后,对现有工作环境不满意,或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能,可以不经过主管领 导,直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求,人事部负责在一个月内给予 满懿复。
在新员工刚进入企业接受入厂教育时,就可以安排职业生涯设计的教育。草原兴发集团安排 /了5〜7天的职业生涯规划,请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点,包括职业生涯道路选择、 个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己 的人生等使员工一进企业就产生强烈的意识:找准方向,找准位置,尽快知道"我该在哪里〃、"我 该怎样往前走"。
有效的激励方式不应当局限于框架中,但是也不能脱离实际,从而失去激励的方向。那么,
、如何保证激励的方向?从上述两个案例中我们可以看出无论是何种方式的激励,必然是站在企业利益 '的角度上设身处地地为员工着想。
6.激励的根本
可以说,尊重员工是现代企业管理理念的精髓。
随着经济的不断发展,激励的方式不断翻新,但是激励的根本不会改——尊重员工。
尊重员工体现了一种现代企业管理理念。传统的企业管理理念认为:员工应该尊重领导,领 导是正确与权威的化身。而现代的人力资源管理理论认为,如果员工对领导过分依赖、尊重甚至崇 拜,以至于认为领导总是对的,也不想为什么、怎么办,那么这就是企业走向死亡的开始。海尔集团总裁张瑞敏就曾经不止一次地表露过:担心他的员工对他太尊重、太顺从,而丧失应有的积极性和主 动性。在现代企业管理中,激励员靠奖金、奖品已经很难奏效。随着知识经济的迅猛发展,尊重 员工——作为一种有效的"零成本"激励方式,在现代企业管理中具有重要的现实意义。
提高整体执行力,说到底就是采取有效的方式将要做的事情做得更好。优秀的领导者会根据 不同情况,善于运用各种激励的方法去提升企业的整体执行力。
随机读管理故事:《三个金人》 曾经有个小国到中国来,进贡了三个一模一样的金人,金碧辉煌,把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道,同时出一道题目:这三个金人哪个最有价值? 皇帝想了许多的办法,请来珠宝匠检查,称重量,看做工,都是一模一样的。怎么办?使者还等着回去汇报呢。泱泱大国,不会连这个小事都不懂吧? 最后,有一位退位的老大臣说他有办法。 皇帝将使者请到大殿,老臣胸有成足地拿着三根稻草,插入第一个金人的耳朵里,这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来,而第三个金人,稻草进去后掉进了肚子,什么响动也没有。老臣说:第三个金人最有价值!使者默默无语,答案正确。 这个故事告诉我们,最有价值的人,不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴,本来就是让我们多听少说的。善于倾听,才是成熟的人最基本的素质。

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