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为什么爆款产品的成功总是无以为继?
2018-07-23 11:52   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:导言 本文研究了各行各业超过300名爆炸式创新者的数据,总结了6个常见的错误,这些错误解释了为什么即使是一些非常成功的公司也未能实现两次或以上的爆炸式创新。此外,还总结了如何实现公司第二次成功的方法,让创业公司可以越走越远。 2016年7月,一群叫做
导言
本文研究了各行各业超过300名“爆炸式创新者”的数据,总结了6个常见的错误,这些错误解释了为什么即使是一些非常成功的公司也未能实现两次或以上的“爆炸式创新”。此外,还总结了如何实现公司第二次成功的方法,让创业公司可以越走越远。
2016年7月,一群叫做“神奇宝贝”的小怪兽突然出现在世界各地,叫嚣着要用它们的奇妙能力在公园,城市街区和人们的家中挑起战斗。幸运的是,大批小精灵捕手迅速出现,使用他们的智能手机中鲜为人知的高科技,捕获和驯养了这些生物。
神奇宝贝Go大获成功,这也是我们通常所说的“大爆炸”—— 一种新的产品在一段时间中成功占据主导地位,但这种新产品的持续火热时间会比预期的要短。
 
以神奇宝贝Go为例,它的高光时刻只有几个月。但它并非是唯一一个瞬间爆发、又快速冷却的产品。像Fitbit,GoPro,Zenefits和TiVo……这些产品都是迅速增长,之后迅速迎来冷却,一冷一热的速度几乎一样快。
 
之所以出现这种情况,是因为它们没有准备好接下来的创新。公司不仅可能无法获得收入,而且还会因为将所有资源都投入到一款正在衰退的产品而陷入困境——这样一来,结果往往是快速而彻底的崩溃。
 
这些案例,让我们得以去研究现代商业模式失败的根本原因,以及探讨补救措施。
 
我们讨论的重点是创业公司的危机时刻,但无法实现第二次成功并非是只有“爆炸式创新者”才会面临的困境。即使是当今世界上最受尊敬和最成功的公司,有时也很难在二次危机中幸存下来。
 
标准普尔500公司的平均寿命,从20世纪20年代的67年下降到今天的15年。公司生命周期的缩短,主要是由第一波互联网转型带来的冲击造成的——包括制造业(受3D打印和物联网影响)、农业(受无人机和传感器影响)、交通运输业(受自动驾驶汽车影响)和专业服务(受人工智能影响)……
 
即使二次危机在初创公司中最为常见,但发展较成熟的公司也需要很好地理解它的产生机制以及如何避免它。
 
为什么公司会有二次危机?
 
技术的快速发展已经改变了新产品渗透市场的速度。随着时间的推移,市场接受一个创意的过程像是一个“鲨鱼鳍(见下图)”——埃弗雷特·罗杰斯经典的“创新扩散”五类受众的变形版本。
 
罗杰斯原有的五个细分受众,在这里被缩减为两个:试用用户(即最初帮助开发该产品的那群人)以及其他人。爆炸性产品以及为了推广这个产品所建立的业务,都会迅速崛起,但也会几乎一样快的速度消失殆尽。
 
有两股力量缩短了罗杰斯的钟形曲线。
 
首先,在越来越多的市场产品中,新产品很容易达到饱和状态。最初是消费品和软件,后来这一趋势又蔓延到工业产品。
 
随着社交媒体和其他数字渠道的快速发展,消费者获取购买交易信息的成本大大降低,从而产生了我们所说的“近乎完美的市场信息”。
 
这样一来,买家在产品发布时,甚至是发布之前就对产品有全面的了解,包括其他买家是否喜欢它。想要这个产品的人会马上购买,成为试用用户。
 
罗杰斯曲线的其他部分永远不会实现:因为观望者会认为再等待一段时间就有更价廉物美的产品出现,他们就会成为新一批产品的尝鲜者。
 
例如,在2016年,特斯拉在揭幕仪式的前两周就销售了近40万辆Model 3,其中大部分订单是在开放预订的前三天产生的。
 
与“鲨鱼鳍”的预测一致,新订单的产生速度在第三周大幅放缓。揭幕仪式之后,只有约20万人下单购买。
 
第二个造成罗杰斯曲线缩短的原因是——在产品服务中至关重要的数字组件的更新换代速度加快。这些组件的价格,性能,尺寸和功率利用率不断提高,导致产品迭代的周期缩短。
 
在今天,消费者和公司彻底改头换面的速度取决于技术变革的步伐,而不是行业标准的进化过程。
 
“高危”公司的六个错误
 
每当出现一个新的购买机会,消费者就可能找会到更好的替代品。但为什么这么多初创公司还是没有意识到“鲨鱼鳍”现象,以及它对公司可持续发展造成的威胁呢?
 
我们发现讽刺的是,导致这些公司过早死亡的主要原因是——管理人员采纳了最新的管理理念。
 
他们打着“设计思维”“精益”和“敏捷开发”的名义,将全部资源和创造力投入到第一代产品上,只是为了使它尽可能引人注目,为顾客打造一个出众但不一定“令人愉悦”的用户体验。但在这个过程中,公司用于完成其他任务的资源会受到限制。
 
我们的研究发现了六个常见错误,这些错误解释了为什么即使是一些非常成功的公司也未能实现两次或以上的“爆炸式创新”。
 
通过比较这些成功公司与一些规模相对较小但成功避免了这些错误的公司,我们还发现了一些方法,可以帮助公司实现“第二春”。
 
错误1、痴迷于单一产品
 
美国企业家和作家埃里克·莱斯曾建议初创公司先推出最低可行性的产品,然后在通过社交媒体和其他低成本渠道与客户形成强烈的互动和反馈的基础上快速迭代。
 
尽管这种精益的创业方式受到了新老公司的青睐。但如果公司将所有资源投入到单一产品时,公司很容易在第一次成功之后遭遇滑铁卢。因为市场极易达到饱和状态,产品也就容易进入“鲨鱼鳍”的后期衰退阶段。
 
管理层必须在达到饱和状态之前从头开始,组织一个新的团队。否则,公司将会逐渐走向灭亡之路——先是尝试满足那些需求不断增加但数量不断减少的客户,但最终只能以甩卖价被更多元化的公司收购以求生存。
 
精益方法的狂热支持者Groupon强调,产品发展应该围绕“社交购物”的创新展开,即鼓励消费者利用规模效应与商家谈判以取得更优惠的折扣。尽管有强烈的迹象表明人们对团购的热情渐渐消退。
 
错误2:失败的资本结构
 
精益方法可以在公司财务方面发挥作用。私营公司和初创公司所获得的资助主要来自创始人或其朋友和家人,因此拥有很大的灵活性,可以随时将策略和资源转移到下一个产品。
 
但由于市场很快地会达到饱和状态,所以公司倾向于提前积累大量的外部资本进行生产或者会提前扩大生产规模。这时,创业公司可能会被迫转向众筹或其他投资者,但他们很难提供金钱之外的价值。
 
但深度杠杆化的资本结构只能在市场的快速增长期发挥作用。如果市场反应不温不火,传统债权人会变得焦虑,甚至会在产品创新发展的关键时期提出撤资或者强制缩减规模。
 
错误3:缺乏核心领导者
 
在硅谷,风险投资者常常给予有远见的企业家相当大的自由来经营公司直到产品发布。但是,一旦该公司获得了真正的客户,投资者就会迅速推动经验丰富的管理层或采用“成人监督”的方式来接管日常运营
 
例如,雅虎的杨致远和Twitter的埃文·威廉姆斯,最终都因陷入工程师角色而各种受限。如果没有收到继续创新的鼓励,创始人很快就会放弃,选择创建其他公司,并带走最值得信赖的同事们。
 
初创公司的投资者经常资助创始人的下一个创业项目,因此对他们来说,创始人的离开可能仅仅是改变了投资的地址。
 
但对于前一家公司而言,二次危机的问题却变得很棘手。经验丰富的管理人员专注于改进原有产品,因为这往往是新进入市场者的竞争目标,他们随时可以使用相同的技术,也会随时抛弃可能失效的商业模式。
 
公司往往会更深入地推进现有的战略模式,但这增加了市场下滑时公司被困的可能性。
 
谷歌的投资者及时看到风险,并在公司因为依赖搜索广告而无法持续增长之前,让创始人重新担任领导角色。
 
苹果公司重新聘请史蒂夫·乔布斯的故事众所周知,因为他们推出的替代品不能满足消费者的需求,他们需要乔布斯为苹果带来第二次生机。
 
错误4:过度重视投资者
 
受到IPO追捧的创业公司会受到投资者的阻挠,尽管投资者们总说希望公司有更多的创新,但是当利润增长得不够快时,投资者便会对公司的股价和管理指手画脚。
 
一味地调整战略以安抚股东可能会对初创公司的发展产生威胁,最终的结果会让所有人失望。
 
2015年,手工制品行业的先锋企业Etsy上市后,CEO查德·迪克森限制散户投资者最多只能购买2500美元股票,这样做是为了确保公司的社会和政治责任优先,其战略发展不会收到资本影响。
 
但是两年后,由于Etsy的成本增加且对于如何进行网络销售没有一个明确的规划,激进投资者因此迫使迪克森和Etsy8%的员工离开公司。
 
现在这家公司已经失去了原有的地位,不再是一家以公众利益为重,具有强烈社会责任感的企业了。投资者不仅没有帮助Etsy打磨它的品牌,反而毁掉了它的灵魂。
 
错误5:成功或许只是因为运气好
 
当今一些备受瞩目的创业公司的成功多半是因为运气好。他们推出的第一款产品就成为了爆款,这让管理者信心大增。
 
事后看来,这出乎意料的成功看起来像是卓越的管理决策的结果,实际上这是一种危险的错觉,这样的成功经常容易滋生失败。
 
Twitter在上市后的第一天就达到了240亿美元的估值,之后一直在努力增加收入并保持爆炸式增长。
 
它推出了许多新功能,包括推广推文,民意调查,流媒体视频和长篇帖子,但这些让很多老用户感到不满,他们不断向公司投诉。结果不仅是损失一半的价值,更重要的是,Twitter已经迷失了发展方向。
 
错误6:预测的客户实际上是不存在的
 
在赢家通吃的现象中,消费者会在“爆款”产品刚刚出现的时候一下子涌现出来,这会让公司对产品的未来销售情况盲目乐观。
 
在智能手表市场,苹果在苹果手表发布首日就获得了100万美元的预购订单。但之后因为这款智能手表没有关于新功能、新外观或新硬件的第二步动作,所以之后的销售基本持平。
 
由于预测未来会有更多的客户,管理者会将大量成本高昂的资源用以扩大生产和分销范围,从而满足那些并不存在的后续需求。更糟糕的是,这样做可能会积压库存,无论如何压价都无法把它们销售出去。
 
如何实现公司的“第二春”
 
公司要想从第一次成功平稳过渡到第二次,仅仅避免上述错误是远远不够的。在爆炸式创新产品出现后,公司生死攸关的时刻往往都是出现在产品的衰退期之前,也就是这个快速增长的市场的“拐点”时刻。
 
少数几家能够实现第二次成功的公司,能够看到在第一次成功之后,进而继续推出第二个产品,进入第二个市场,或者进行第二次技术革命。
 
这里有一些可以帮助你实现公司“第二春”的方法:
 
 方法1:放弃过去的成功
 
能实现第二次成功的公司不仅看到了爆炸式创新带来的巨大价值,并且还有勇气在榨取前一个产品的最后一点价值之前果断放弃,而将所有资源用于打造新的产品。
 
例如,在DVD传送服务取得成功之后,Netflix又在2007年成功推出基于互联网的传送服务,远远早于宽带速度准备就绪之前。
 
公司被指责这样做是在浪费收入,但CEO里德·黑斯廷斯明白,DVD传送业务并非长久之计。
 
今天,该公司已经利用其流媒体优势来生产了大量原创内容。它现在的用户数量是有线电视巨头康卡斯特的两倍多。
 
方法2:搭建平台,而非产品
 
大多数实现二次成功的公司不是推出了一个“爆款”产品,而是打造了一个生态系统,连接客户,供应商和其他人,并从提供给所有人的服务中获得收入,包括支付,策划,解决争议,数据分析和质量保证。随着品味的变化,平台会不断进化。
 
谷歌,亚马逊,Facebook等互联网巨头都已经吸取了这一经验。
 
目前,平台战略正在被Airbnb和TaskRabbit(最近由宜家收购)等共享经济型公司模仿。
 
这些互联网公司没有自己的实物资产,他们需要做的是连接买方和卖方,同时不断降低交易成本。这样,随着市场需求的快速发展,这些公司可以灵活地增加服务,更改界面,以及重新设计调整与供应商之间的关系,从而大大降低二次危机风险。
 
方法3:将最初的产品变成一种服务
 
爆炸式创新的真正价值可能在于制造,交付和支持它的基础设施。对于许多软件初创公司来说,第二次创新可能在于将核心工具和流程租赁给其他公司,或者在不同的业务和行业中。
 
比如,亚马逊一开始只卖书,到现在几乎所有东西都卖。从那时开始,亚马逊渐渐称霸网络零售业。现在,亚马逊又通过AWS向公司或个人提供云计算服务 ——这是历史上增长最快的IT业务。
 
方法4:投资或收购新生的破坏者
 
第一次成功的公司可能会发现自己与风险投资者对于如何使用资金的想法不同。如果用得早,这笔钱可帮助实现第二次成功。即使该公司决定继续为原有产品的客户提供服务,它也可以用于投资或收购新生的破坏者。
 
通过收购发展一直是硅谷的首选策略。尽管Facebook斥资190亿美元收购WhatsApp和谷歌斥资30亿美元收购 Nest可能让许多人挠头,但对于追求第二次成功的公司来说,这样做是为了规避未来不确定性的风险,是非常值得的。
 
为了明天而活
 
一个成功的创业公司越早接受这样一个事实——即它的爆炸式创新可能是由于选择对了时间点而并非是来自于那些不可思议的预测。
 
但这只是实现可持续发展的第一步。即使消费者对于第一个成功的产品充满热情,管理者也必须为其不可避免的衰退做好准备,将其重点转移到为发展业务打造一个稳固平台上。
 
能带领公司取得二次成功的领导者是那些可以抵制诱惑,拒绝承担不必要的资本和经营义务的人,而不是那些只会一味地改变原有产品体系结构而忽视市场发展变化的管理者。
 
在早期的二次危机中幸存下来的公司会成为创新孵化器,他们不再仅仅关注于单一产品甚至是单一市场,更关心的是如何建立公司文化以吸引最棒的工程师和市场营销人才,以及在面对不断的创新挑战时能获得股东的长期投资。
 
今天,能够这样做的公司还很少,大部分存在于互联网的高压生态系统之中,求生本能必然是最有价值的创业特质。但是,对于每一个成功避免二次危机的公司而言,一百个看似有前途的爆炸式创新者最终都会消失。
 
这不仅仅是初创公司会很快面临的生存危机。发展成熟的公司也可能会突然发现自己需要制定二次行动策略,尤其是那些最近受到冲击的老牌公司。
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