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不安全感:创新的“助动力”还是“绊脚石”?
2018-07-03 10:42   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:在创新创业热潮下,员工的工作不安全感成为影响创新的重要因素。 绊脚石还是助动力? ● ● ● 工作不安全感不仅对员工的幸福感和生活产生重要影响,而且影响到员工的工作态度和行为,以及组织的活力。 从工作安全角度看,现在很多企业都采取类似的绩效工资

创新创业热潮下,员工的工作不安全感成为影响创新的重要因素。
 
“绊脚石”还是“助动力”?
● ● ●
 
工作不安全感不仅对员工的幸福感和生活产生重要影响,而且影响到员工的工作态度和行为,以及组织的活力。
 
从工作安全角度看,现在很多企业都采取类似的绩效工资方案来激励员工表现出组织期望的行为,一旦纳入制度化考核之后,创新的压力如同一把无形的尚方宝剑时时悬挂于头顶。
 
创新与员工的绩效甚至去留直接相关,即使员工有想法,在该情形下也会畏手畏脚,有了更多的顾虑。于是员工所担忧的潜在工作安全问题反而成为创新的“绊脚石”。
 
当一个人总是惶惶不安时,会无心于创新,那么当员工无需为失去工作而担忧时,是否能够获得创新的助动力呢?
 
已有实证研究结果表明,工作不安全感与创新行为之间成倒U型曲线的关系,即适度的工作不安全感更有助于个体创造力和创新行为的产生。
 
综合来看,工作不安全感具有两面性,过高和过低都可能抑制创新行为,适度的工作不安全感会成为创新的“助动力”。尽管从理论上可以证明存在这样一个关键的转折点或平衡点,管理实践的难点则在于很难找到一个客观的标准。
 
组织管理的思考
● ● ●
 
创新,尤其是基础性的创新常是多年连续投入累积的结果,尽管可以给人类社会带来深刻的变革,但是却伴随着巨大的不确定性和风险性。在目前变幻莫测的竞争环境中,组织和个人越来越难以潜心致力于一些周期较长的创新活动,而是急于在短期内见到成效,以短期结果为导向的考核更是加剧了社会的浮躁。
 
同时,多样化雇佣关系的灵活运用,使得员工不再期望长期就职于某一个组织,职业发展更为多变。此外,劳动力市场供求关系的变化、组织兼并重组增加更是加剧了人们在组织中的不安全感,于单个组织和个人而言,均无力改变外在社会环境对个体的冲击。
 
因此,更为现实的是将目光转向组织内部,组织应该如何做,以使员工保持适当的工作不安全感,同时又能专注于组织创新。客观的平衡点难觅,但是可以通过建立相应的管理机制、制度和文化,以提高组织系统自身的应变能力,激发员工的创新意识和激情。
 
01
建立创新试验田
 
在以创新赢得尊敬的谷歌,员工可以拿出20%的工作时间做自己感兴趣的事情,这些看似与现有工作不相关的研究成为公司创新项目的源泉。在美国已有百余年历史的3M公司有一个备受推崇的“15%原则”,即允许技术人员拿出15%的时间用于“干私活”,不管是否对公司有利,只要自己感兴趣就可以。
 
此外,围绕创新试验田还应建立起相应的项目选拔、评价和培养机制。百度公司的CEO李彦宏曾坦言:“做CEO最主要的工作是Kill Ideas,提十个想法九个我都会说No”,许多的管理者也持同样的观点。
 
毫无疑问,简单说“No”不利于激发员工的创新热情,因而组织需要建立一套创新管理制度,合理评估员工创意的合理性和可行性。
 
例如,在谷歌,员工可以将其想法发到公司的公共邮箱供大家讨论;也可以将其研究成果放在创新平台上,供同事提出各种问题和用户检验。在3M公司,提出创新方案的员工可以与相关部门联系进行沟通,评价方案的可行性,然后跨部门组建风险小组实施方案。
 
02
调整工作考核导向
 
“失败是成功之母”,但是许多管理者难以接受失败的结果,更期望获得成功,然而实践中大多数的创新均以失败告终。
 
创新的成功需要尝试和持之以恒的付出,因而对员工的工作考核和奖惩不能只关注结果,还要关注过程投入和自身能力的提升。对于探索性创新的失败要持鼓励和支持的态度,鼓励员工多做事情和勇于尝试。
 
在3M公司有一系列扶持创新的传统,为员工创新提供基金,允许失败尝试,组织的人力资源配置、薪酬设计和晋升都服务于员工的创新;同时,根据“新产品活力指数(NPVI)”,即每年的销售额中来自过去五年开发的新产品所占的比例来衡量创新的速度和水平,以此保持3M的创新佳境。
 
在工作考核中,应该关注“不求无功、但求无过”,安于现状、追求四平八稳的员工,将其纳入组织淘汰的对象,由此避免员工沉溺于过度安逸的状态,激发员工的创新动力。
 
03
完善招聘选拔机制
 
选择和培训优秀的招聘团队,促使其所招聘员工对工作内容有浓厚的兴趣,认同组织的文化,能在组织内发挥所长,保证招聘工作的效果。科学合理的人员甄选可以减少或避免招聘业绩较差的员工,减少不适应岗位员工的不安全感以及不安全氛围的产生。
 
谷歌公司恰恰是通过高标准的面试保证了所招聘人才的有效性,故而谷歌很少主动解雇员工,人才流失率一直低于行业的平均水平。
 
04
建立畅通的沟通机制
 
组织创新周期的缩短和产品的层出不穷,使得创新越来越依赖于成员间的相互合作,因此,组织内部需建立沟通平台,鼓励多种形式的沟通,促进员工之间的相互了解和学习。
 
例如,在正式沟通方式的基础上,加强非正式的沟通;除注重部门内部沟通外,还要强化跨部门和跨领域间的沟通,使员工间的协作和交流成为自然而然的事情,以此激发新创意的产生。
 
此外,员工对工作的种种担忧常源于沟通不畅和信息不对称,对此,组织内部不仅要完善定期开放沟通制度,而且要打通自下而上的沟通渠道,例如合理化建议机制、申诉机制等,当员工有困惑或受到不公平对待时可以通过正规途径维护个人权益,增强员工的工作安全感。
 
相比于国外企业已经建立起的替代性争议解决机制(Alternative Dispute Resolution,ADR系统),我国企业在此方面的建设相对滞后。
 
05
营造自由思考与表达的氛围
 
“自由思考与表达”的环境和权力是创新的基本前提,管理者期盼通过创新推动组织发展,但是真正能够包容不同意见的管理者却寥寥,于是创新自然成为无本之木,停留在口头上。
 
创新意识激发创新行为,创新环境孕育创新意识。于组织管理者而言,要树立创新文化,营造创新氛围,培植创新沃土,将创新精神真正融入到组织管理实践中。
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