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商业模式丨乔布斯的伟大之处,绝不只是苹果手机!
2018-04-23 11:58   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:导读 同质化是当今很多企业都不愿意面对的一个痛点。产品质量和功能都相差不多,只能靠降价促销来获取转化,进而陷入价格战,无休无止。到底该如何走出这个恶性循环?曾经的苹果也遇到过同样的问题,我们来看看乔布斯是怎么做的。 如何在产品同质化的市场脱
导读
同质化是当今很多企业都不愿意面对的一个痛点。产品质量和功能都相差不多,只能靠降价促销来获取转化,进而陷入价格战,无休无止。到底该如何走出这个恶性循环?曾经的苹果也遇到过同样的问题,我们来看看乔布斯是怎么做的。  
 
如何在产品同质化的市场脱颖而出?这或许是所有老板都头疼的一件事。
 
现实中,企业总是抱着“王婆卖瓜,自卖自夸”的心理,不断地站在自己的立场打着广告,主观上认为自己的产品是最好的,却没有顾及到市场的需求,思考围绕顾客的需求能提供什么样的服务。
 
苹果的成功经验一:从最终用户出发,确定需求靶点,继而确定自己的产品和服务,必要时对产品和服务重新打磨或创新
 
我们经常看到对诺基亚失败案例的分析。功能机时代,诺基亚是绝对的霸主,认为自家的塞班系统是全球一流的。但是,当乔布斯推出IOS系统的苹果手机,引领智能手机时代到来的时候,诺基亚就再无风光和翻身的余地。
 
乔帮主伟大的地方,其实不是一款工业设计上前无古人后无来者的苹果手机,而是构建了APP商城和音乐商城。如果外界都说他是一位优秀的产品经理,我更愿称他为洞察人性的营销大师。
 
乔布斯敏锐地发现,其实相比于手机硬件参数,顾客拿手机做什么更重要。
 
顾客的真实需求不是买一款手机,而是除了通讯之外,还可以玩游戏、听音乐。这就是苹果手机至今仍然是盈利能力最强的手机厂商的原因。
 
苹果成功经验之提高自身商业位势
 
自然界中存在着多条食物链,“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米,虾米吃浮游生物”,商业社会中也存在着“食物链”,只是价值链路上的各相关方之间,不是吃和被吃的关系,而是利润侵占和被侵占的关系。
 
以苹果公司的IPad价值链为例,据有关资料显示,一台IPad,零售价499美元,成本219.35美元,苹果利润率超过50%,而代工生产的富士康,全部的组装费仅为11.2美元。为何会形成这么大的反差呢?就是因为在这条价值链上,各方的商业位势是不平等的。
 
除了IPad价值链路,苹果在IPhone、Apple Store等多条价值链路上也都是“链主”,进而成为“苹果商业生态圈”的“圈主”。目前,整个IT行业已经大致形成了苹果、微软和谷歌三大“圈主”。
 
在整条价值链路上,最有可能产生“链主”的环节主要有三个
 
一是源头的价值创造环节,如研发、设计,下游是由其延伸出来的;
 
二是末端的价值实现环节,与最终用户打交道甚至锁定了最终用户;
 
三是中间的部分垄断环节,拥有独一无二的资源能力,很难被替代。
 
反观当今中国的多数企业,在价值链路的国际分工中,仍然处于“食物链”的低端,就像“浮游生物”,任人宰割。许多的代工企业至今未能看清楚这一点,以为通过兢兢业业、勤勤恳恳、吃苦耐劳、做大做强,就能“守得云开见月明”,最终改变自身的命运。然而,一个再优秀的长工,还是长工,一个再卓越的奴隶,还是奴隶。
 
问题还在于,一旦沦为“链奴”,翻身做主人的难度很大,因为“链主”会尽力阻止这种情况的发生。
 
譬如富士康早在2010年就曾试水电商,提出了“四路门店加一个网站”的3C消费渠道体系构想,但苹果、惠普、DELL等富士康直接代工的国际大品牌,都拒绝给其直接供货,富士康的电商尝试,失败其实早已注定。而且,为了防止富士康再度反客为主,“链主”们还有意分散订单,实行代工多元化。
 
价值链路上的不同企业,话语权、议价能力乃至收益率各不相同,商业位势有高有低,这种商业位势的高低,与企业规模大小无关,与品牌知名度关系不大,只与企业所拥有的价值环节及其所对应的关键资源能力的可替代性有关,越难被替代,商业位势越高。
 
在产品同质化的今天,产品好只是门槛,未来比拼的将是企业的商业位势的高低。也就是要尽量提高企业所属行业的商业位势。是企业在行业内拥有话语权、议价能力乃至收益率。
 
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