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重新定义股权激励——让人的价值创造更清晰
2018-03-03 10:12   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:今天股权激励几乎成为企业管理必须面对的课题,很多企业也试图通过股权激励挽救江河日下的经营处境,然而有的成功,有的失败,并非所有股权激励都能带来预期效果,有时甚至背道而驰,让股权激励成为一把锋利的双刃剑。 很长时间以来,中国企业都是从术的层面
今天股权激励几乎成为企业管理必须面对的课题,很多企业也试图通过股权激励挽救江河日下的经营处境,然而有的成功,有的失败,并非所有股权激励都能带来预期效果,有时甚至背道而驰,让股权激励成为一把锋利的“双刃剑”。
 
很长时间以来,中国企业都是从“术”的层面理解股权激励,因此总结和提炼的很多的方式方法,然而企业却发现,即使有这么多方法,依然为如何设计出符合自身特点的股权激励而头疼,显然中国企业没有真正理解为何要进行股权激励?为了股权激励而股权激励,非但效果不理想,还会断送企业发展前途。是时候重新解读一下股权激励。
 
组织形态管理理论建立在价值人假说的基础上,在这个理论基础上已经重新解读过很多西方管理理念,见其他文章不再赘述,同样从价值角度可以重新理解股权激励的本质。
 
理解股权激励先从财产所有权开始说起。
 
产权是市场价值系统的基础
财产所有权是指所有权人依法对自己的财产享有占有、使用、收益和处分的权力,具有财产的占有权、使用权、收益权和处置权等权能;这些权能也可归结为所有权和经营权,两权既可以统一,也可以分离,这也衍生出了公司治理理论。
 
股权是财产所有权的一种,具有财产所有权的所有特征,例如具有财产的占有权、使用权、收益权和处置权等权能。财产所有权在市场经济系统中,对任何企业、人来说都具有非同一般的意义。因为财产所有权是社会(市场)价值系统的基本形式,企业(人)的价值形式(即责、权、利)均建立在财产所有权基础上,股权更能直接的体现出企业(人)的价值。
 
市场经济环境下的社会价值系统
 
财产所有权不清晰则企业(人)的价值不清晰,这也是中国企业核心问题所在,纵观中国改革历程,基本都是围绕着产权改革进行,混合所有制依然如此,其目的就是为了让社会价值与市场经济系统充分融合,让每个企业、每个人的价值更加清晰,这样的社会系统才会健康、和谐。
 
如果把股权作为一种激励手段的话,那么其本质上也是让人的价值创造更加清晰。这里用的是“清晰”,而非“准确”,是因为在工业3.0时代还无法做到“准确”。
 
股权收益属于价值分配
既然人创造了价值,就需要把价值体现出来,这就是价值创造链条,分为三个环节:价值创造、价值评价、价值分配,三个环节构成一个完整链条,薪酬管理就属于价值分配环节,所有属于薪酬组合都是在体现价值,在全面薪酬管理理念中,必然有股权收益。
在整体薪酬中,除了股权收益、佣金(提成)以外,几乎都是二次分配,很多企业佣金也是二次分配,即价值首先分配给组织,然后再由组织分配给个人,其中个人获得多少几乎完全可控,这就是常说的薪酬总额可控,国企在这方面体现比较明显。在这个过程中出现一种价值逻辑:一方面鼓励人们创造价值,而另一方面控制价值分配,被控制的部分成为支持企业正常运转、持续发展,或者当人不创造价值时,仍能进行补充(养老金),虽然这是必要的,但也容易造成价值创造与价值分配脱节,这种事实上的不清晰必然弱化人的价值创造的积极性。
 
股权让人的价值创造更清晰
相对于其他薪酬构成而言,股权收益则无法被纳入组织内部价值分配系统,因为股权价值体现超出了企业内部价值系统范围,由社会系统价值系统所反映,而这种价值需要经历一定期限才能被体现出来,变成了一种长期价值,当然所说的长期仅仅是某个阶段而已。
 
相对于其他薪酬构成要素而言,股权激励这种特点更清晰的体现了人的价值创造。有了这一点,人的积极性就会被极大的调动起来。企业在制定股权激励计划时,并不应该强调其激励性,因为每个薪酬组成部分都具有激励效果,而更应该强调其价值性,如何让激励对象为企业创造价值,并合理的体现其价值是股权激励的核心,把股权激励看成是“金手铐”还是“金手表”,都是一种片面的理解。
 
薪酬组合未来趋势
 
从西方先进企业的薪酬组合可以看到,股权(财产性)收益通常占薪酬比例最大,这并不是因为激励程度大,而是哪部分最能清晰体现价值创造,哪部分应该最大,这样薪酬组合才能体现合理性。如果单纯认为激励程度大的话,一旦激励对象发现无法获得时,其负效果同样强大,无异于赌博,显然违背了薪酬管理的初衷,因此激励性不是股权激励的核心。
 
从股权激励本质就可以预判,股权激励将会成为中国企业价值分配机制中的重要内容,这绝不是一份股权激励计划能够实现,而是需要构建一套股权激励系统,然而这套系统无法在传统管理模式中实现,因为传统企业一直采取“分工”与“协作”式的管理模式,仅仅能够实现对精英群体的股权激励,无法支撑股权激励系统化、常态化,尤其是对多样性的骨干人才,很多案例可以说明这一点。今天但凡实现股权激励系统化的企业也都不是传统企业,这些企业管理模式最大特点是集成化、系统化。(见《股权激励演变规律》)
 
近几年中,越来越多的客户提出了股权激励需求,我们在设计股权激励系统时,首先改变其管理模式,为企业构建“三引擎模型”,在“三引擎模型”的基础上重新设计配套管理机制,这时股权激励系统才能发挥出应有的效果。
 
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