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年度推荐:管理者从知到行,要跨越两个太平洋
2018-02-25 11:29   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:肖老师深入浅出地分析了企业家从知到行的两大鸿沟,勉励企业家们培养基于道德的能力,相信科学种田的力量,日拱一卒,功不唐捐。 知行合一从学理上来讲很简单。但是在现实当中,哪里有那么容易。从知到行,隔着两个太平洋,刚开始是理论知识,理论知识要变成
肖老师深入浅出地分析了企业家从知到行的两大鸿沟,勉励企业家们培养基于道德的能力,相信“科学种田”的力量,日拱一卒,功不唐捐。
知行合一从学理上来讲很简单。但是在现实当中,哪里有那么容易。从知到行,隔着两个太平洋,刚开始是理论知识,理论知识要变成实践知识,中间隔了一个太平洋,实践知识要变成实践,中间又隔了一个太平洋。
 
                           
我们先来看第一个太平洋淹死多少人,然后再来看第二个太平洋又淹死多少人。
 
从理论知识到实践知识
 
第一个太平洋是从理论知识到实践知识,我们来看中国历史上大家都非常熟悉的两个案例
 
一个是诸葛亮派马谡去守街亭,马谡熟读《孙子兵法》,按照书上“置之死地而后生”方法,要求士兵们以一当十,奋勇杀敌。最后失街亭,诸葛亮挥泪斩马谡。另一个是项羽“破釜沉舟”,“皆沉船,破釜甑,烧庐舍,持三日粮,以示士卒必死,无一还心”,带着五万兵马九战九胜,把秦军打得稀里哗啦。
 
同样的战略对于马谡是置之死地自取灭亡,对于项羽却又是置之死地而后生呢?因为攻守形势不一样,你怎么能用一样的战略呢?
 
所以你去看兵法上的战略,去看任正非写的文章,会发现很多自相矛盾的地方,这边讲“置之死地而后生”,那边讲“自入绝地,自取灭亡”;这边讲“穷寇勿追,归师勿遏”,那边讲“宜将剩勇追穷寇”,都是相矛盾的。但是如果抓住了它的使用条件、前提条件和边界条件,你就发现它们不矛盾了。
 
问题就来了,第一,所有的教科书不可能帮你把所有的使用条件都列出来。
 
第二,即使给你列出几个常用的使用条件,它们的重要性没有人给你排序出来。
 
最后,就是我刚才讲的,即使你天纵英才,抓住了最重要的使用条件,这个使用条件的成熟程度只能靠你的长期经验来把握,没有人能够告诉你这个条件到底是成熟还是不成熟。
 
所以《孙子兵法》说,因敌变化而取胜者谓之神,这是一种极高的能力。唐太宗和李靖在一个兵法对话里就讲,兵法可以意授,无法语传,凡是你可以看书看到的,听课听到的,文章里学到的东西,都没法帮你打仗,它只能靠意授,只能靠一起摸爬滚打才有可能掌握这个东西。很多管理者自己上了几门课,或者道听途说了几个概念,就想让自己的企业也这么做,这根本是十分荒唐的。前几年企业一窝蜂地去学“阿米巴组织”,就是这种管理幼稚病的表现。
 
管理是摸爬滚打出来的
 
从理论知识到实践知识非常难,从别人的标杆到自己的实践同样非常难,因为管理是手艺,需要面对的是一个多层次、多维度、多时点的全面、复杂、动态的因果关系网络。
 
你怎么用一种灵动、开放、圆转的智慧,在这个比蜘蛛网还要复杂、多维度的世界里头迅速找出最重要的因果关系,迅速找出可操纵的自变量,这是一种近乎神的能力。
 
你判断身边的人,尤其是你的手下,是不是将才,是不是有培养前途,最重要的就是看他能不能抓住重点。抓不住重点的人,不管学历多高,简历多漂亮,嘴巴多利落,对不起,都是废物。
 
这种能力,中国的科班教育,你把我逼到墙角上问,实话告诉你,起的是副作用。绝大多数中国的科班教育,是破坏这种能力的。
 
这就是为什么在做企业上,海归做不过农民,哈佛博士做不过温州小学毕业生,背后的逻辑是他不会被那些教条所迷惑,他不会被那些自带光环的英文名字所迷惑,他从小就生活在蜘蛛网一样的因果关系里,他知道什么因果关系是最重要的因果关系,什么自变量一调,80%问题就能解决。
 
全世界最聪明的人都在琢磨这个问题,但是只有我老师明茨伯格把这个事情说清楚了。他说:“管理是对科学的应用,管理者们要利用他们各门学科得到的知识。但管理更是艺术,其基础是洞见、远见、直觉。更重要的是,管理是手艺,意味着实践经验——即从干中学的重要性。”
 
从实践知识到实践的太平洋
 
第一个太平洋好像很凶险,其实第二个太平洋更凶险,更可怕。如果前面一百个人淹死了二三十人,下一个太平洋会淹死几乎所有剩下的人。
 
这个太平洋是什么?是从实践知识到实践的太平洋。很多人一说起学管理,脑子里出现的肯定是各种流程图、线路图、表格、步骤,其实那些以技巧为基础的能力,在从实践知识到实践的过程中,扮演的角色没那么重要,更重要的是以道德为基础的能力,或者以价值观为基础的能力,这种能力没有,你上面那些眼花缭乱的能力再多都是白搭。
 
为什么很多领导者不愿意做一对一的沟通?他觉得不舒服。此山是我开,此树是我栽,一草一木,一砖一瓦都是我从零开始打造出来的,你一个打工仔,要跟我平起平坐,还让我来问你明年想做什么,他受不了。为什么很多领导者是武大郎开店,不愿意找比自己高的人?因为人的本性是忌贤妒能的,你看到谁比你能干,第一直觉肯定不舒服,感觉受到了威胁,感觉被挑战了。没有对这个事业真正的热爱去支持你克服这种忌贤妒能的情绪,是不可能让高手进到公司,并在公司发展起来的。
 
因为背后缺的都是一种道德为基础的能力,缺的不是技巧,在这方面我还巴不得你口拙舌笨,巴不得你就像第一次跟女孩子表白一样说得结结巴巴,巴不得你脸红脖子粗,不要技巧,就是要“至诚如神”这四个字。
 
什么叫领导力,马云说,“你找的人比你更能干就是领导力”。你看到比你能干的人,心里微微感到有点不爽,即使是来给你干活,也感到有一点不舒服。
 
所以公司的铁三角是“使命、愿景、价值观”,有没有能力激发出你自己和你的高管、员工团队的一种道德激情,是你这个企业是否真正像有机体、像生命一样成长最深刻的原因。
 
在中国做企业,往往不是使命这种偏战略、偏做事层面的东西能激发道德激情,而是价值观能够激发道德激情。
 
行走江湖的有三种人。第一种人就是为了挣钱,这种人一般挣不到什么钱。第二种人好一点,他发心发愿要做一件事情,所以他往往能做成一些事情,能挣到一些钱。但是中国真正做成大事,挣到大钱的永远是第三种人,就是秉持着造人理念的人。他们的发心是什么?是造就人,成就人,让身边的人成功。
 
你仔细观察,这三种人的目光都不一样,第一种人,眼神闪烁,到任何场合都在找资源,找客户,这种人往往做不大。第二种人不一样,他很笃定,不会到处搜索,他不会判断你是不是要买,跟奢侈品店的服务员一样。第三种人又不一样,他目光很温和,有一种内在的力量,从内到外散发出一种温和的光,这种人往往就能够做成大事。
 
所以学术上的道理很简单:“白花花的银子,背后是钢铁般的团队,钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力”。但是一百个人都看得见白花花的银子,这一百个人里头只有十个人看得见钢铁般的团队,这十个人里头又只有一个人看得见老大金子般的领导力。
 
管理是修行
 
学术研究的一些最新结果也支持了我们刚才讲的这个道理。人的大脑有一个电磁场,大概能发送到你大脑外十英寸的地方;人的心脏还有个电磁场,这个电磁场能够传到你身体之外十英尺的地方,大概三米。
 
对方还没开口,还没看你的肢体语言,他的心脏就已经感受到了你心脏的电磁场。所以你如果不是发自内心地尊重和欣赏这个人,你谈都不要谈,90%的情况下,你没开口,这场谈话就已经失败了。
 
这个很恐怖的。所以我理解那些老板说,为什么不敢去做一对一,可能他自己也下意识地告诉自己,这个磁场对不上,往那儿一坐,双方就开始较劲。
 
所以你回过头来理解王阳明“至诚即神”这句话,你就会感到震惊,这可不就是谁也瞒不过吗?而且你身边的高管,天天琢磨你,天天研究你,天天分析你所有的行为细节,你想弄个什么小花招,一点用都没有。
 
管理是修行,偏道德维度,后边是偏心理学,偏性格的维度。这个也很重要。自恋狂做企业就容易出现刚才说的1米59现象,他总觉得别人不如他,其实完全是错觉。
 
总结一下,从理论知识到实践知识再到实践,两个太平洋,非常非常凶险,浩瀚无边,你是造桥,还是建船,还是游泳,你总得想办法过去。只有这样,你才能够把一个团队搭建起来,把一个生生不息的组织建立起来。
 
做企业就是要相信科学种田的力量,你别撅着屁股在那儿锄啊锄,对不起,化肥一施产量就提高了三四倍,所以科学种田要坚信。
 
最后,用David Hume的一段话来总结:如果人类真有什么够得上,就是能够找到真理,那个真理一定是躺在一个非常深、非常艰难的地方。如果你觉得你能够毫不费力,轻松找到这个真理,绝对是一种自大和徒劳。
 
从来就只有脚踏实地,一步一步地去走,摸爬滚打,满身泥泞才能学到管理,没有别的办法。
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