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低投入,高产出,哪些企业能实现事半功倍的创新?
2018-02-24 11:42   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:文/王海珍 公众号/复旦商业知识 本文选自复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会(IACMR)联合出品的《管理视野》杂志(杂志订阅请至文末获取相关信息)。改写自论文Doing More with Less: Innovation Input and Output in Family Firms(Academy of Managem


文/王海珍   公众号/复旦商业知识
 
本文选自复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会(IACMR)联合出品的《管理视野》杂志(杂志订阅请至文末获取相关信息)。改写自论文Doing More with Less: Innovation Input and Output in Family Firms(Academy of Management Journal)。改写者王海珍为兰州大学副教授。
 
家族企业这种古老的企业组织形式,不但没有消亡,还在全世界范围内顽强地生长并繁盛着。目前,世界上大约超过2/3 的企业和1/3 的上市公司是家族企业,他们贡献了全球大部分的就业和GDP。虽然家族企业给人的惯常印象是传统、守旧,但现实却与此相反——许多家族企业位列世界最具创新力企业榜单。福布斯2014 年的数据显示,在欧洲,超过一半的最具创新力的大公司都是家族企业。而且,竞争力超强的“德国的中小型企业”也是由大量家族企业组成,被誉为创新的“隐形冠军”。
 
为什么呢?难道是我们的印象出错了?研究发现其实人们的印象没有错。相比非家族企业,家族企业确实在创新上投入更低,但同时,家族企业却以较低的创新投入获得了更大的创新产出。其原因都在于家族企业独特的治理结构和企业目标。
 
家族企业的三大特征
 
家族企业是指同一家族成员通过持有股份和/或出任重要的管理职位实际控制企业。这样的企业有三个特点:第一,家族对企业有很高的控制权;第二,家族财富集中在一家或少数几家公司;第三,注重家族对企业长久控制,注重与利益相关方的长期关系等非财务目标。例如家族企业“李锦记”就是一家百年老店,已经实现了企业在家族第五代的传承。与此同时,李锦记强调“思利及人”的理念,注重同员工、合作伙伴的长期关系,会为长期服务于企业的员工颁发“长期服务奖”以感谢老员工多年的风雨同路之情。
 
家族企业——创新投入少
 
家族企业的特征决定了其创新投入少于非家族企业的竞争对手。其一,财富的集中,使得家族企业不愿将资源投入到不确定性高的项目中去。而创新本来就具有不确定性,面临来自技术和市场等方方面面的风险。家族企业不愿投入大量资源到创新中去,而是偏好投资那些现金流更加稳定的项目。其二,维持家族对企业的控制水平这一目标限制了家族企业的创新投入规模。规模过大的创新项目,往往单靠企业内部资金不能完全支持,需要增加负债或是从股票市场融资以获取外部资本。但引入外部资本势必会削弱家族对企业的控制水平。因此,为维持现有控制水平,家族企业会将创新投入限定在较低水平。考虑到家族对企业的实际控制权,他们可以轻而易举地实现上述投资偏好,因而相比其他类型的企业,家族企业创新投入水平较低。
 
家族企业——创新产出高
 
虽然创新投入较少,但借助独特的资源统筹能力,家族企业的创新可谓事半功倍,获得较高的创新产出。这种独特的资源统筹能力,体现在以下两个方面:
 
第一,监控方面。创新过程中,经理人的低效活动是降低创新效率的主要原因。经理人可能会因个人喜好对创新项目厚此薄彼,致使有前景的项目得不到重视;同侪之间的政治纷争会导致创新项目实施不力;资源的挥霍浪费更是一种低效。对非家族企业而言,因为所有权和控制权的分离,所有者无法得到充分的信息判断新项目的前景,即使想严密监控和影响创新过程也是力所不逮,因而创新过程中经理人的低效活动在所难免。但家族企业因所有者掌握控制权,能够像一个“精明的投资者”一样或明或暗地监控经理人,尽力确保高效或俭省地使用资源,从而得以有效减少创新过程中的低效活动。
 
第二,资源利用方面。家族企业所有者致力于与内外部利益相关者维系长期关系,由此发展出特有的资源和能力,可以提高创新转化的成功率。在企业外部,家族企业与供应商、其他家族企业、忠诚顾客等发展出长期的信任关系。从中他们可以获取靠市场交易难以获得的、有利于创新的知识和资源,例如新颖有趣的创意、宝贵的反馈意见以及对新产品的营销支持等。在企业内部亦然。家族企业所有者注重与员工建立长期关系,员工会因此发展出准家族成员的身份并长期供职于家族企业。这些“老员工”经验丰富,积累了有关特定任务、产品、市场的深度知识。他们之间的互动带来隐性知识的累积。忠诚的员工和隐性知识能够促进宝贵想法跨层级和跨部门的传递,形成了有利的内部组织流程,帮助实现企业内部资源的整合,高效地将创新投入转化为创新产出。
 
家族成员当家vs.创始人当家
 
然而,家族企业并非完全同质的群体。例如不同身份的CEO 个人目标不同,企业的行为也会不同。那么家族企业的创新投入是否因CEO 身份不同而不同呢?研究者考虑了家族成员CEO 和创始人CEO 两种类型。
 
当家族成员出任CEO 时,相比其他类型CEO,家族企业的创新投入更少。这是因为利益、处境和目标与整个家族一样的家族CEO 照存了家族的投资偏好,不愿意投资到创新中去。而非家族成员出任的CEO,他们的个人财富并未集中在公司,没有公司的所有权,也没有与家族一致的非财务目标,因此,他们可能会出于从众的压力,或想要让自己在高管市场脱颖而出而大量投入创新。而且家族CEO 更不愿涉足大规模的创新项目,以避免出让控制权来融资。因为割让控制权,不仅降低整个家族的股权表决权,也会缩小家族CEO 个人作为经营者行动和决策的自由。
 
但创始人和家族成员有不一样的投资偏好。创始人对风险和不确定性不那么敏感,因为创业本身就是有风险的,会选择创业就说明能够容忍风险和不确定。但风险偏好不会遗传,家族成员不一定有这样的风险偏好。而且,创始人的目标除了传承还有发展,他们更多考量的是创业,而其继任者更多考量的是守业。创新是扩大企业版图最有力的方式之一。因此,相比其他类型的CEO 而言,创始人CEO 有更强烈的创新意愿,家族企业的创新投入更高。
 
自己人当家vs.外部人当家
 
虽然不同类型的CEO 的投资偏好存在差别,但这并不会影响和决定创新转化率。从创新投入转化为创新产出,取决于资源统筹水平。不论家族成员CEO 还是创始人CEO,都能实现较好的资源统筹:监控创新成效和整合内外资源。首先,他们在财富集中和控制力方面没有不同,因此都有监控经理人的意愿和能力。其次,相比外部CEO,家族成员或创始人担任CEO 时,都更能利用家族企业的外部关系来促进创新。作为家族一员,他们与企业利益捆绑,有恒心把企业做大做强,不轻易贪图眼前小利。外部合作伙伴对他们更有信心,乐于开诚布公地提出有用的建议。其三,相比外部CEO,家族自己人更加熟悉公司内部事务,例如做到知人善任,更合理地分配任务。另外,作为创始人或家族成员,他们对公司文化的理解更加深刻,他们的个人命运与企业未来发展休戚相关,这些都使得他们具备了独一无二的优势,规划愿景并激励员工创新。
 
作者对来自42 个国家在1981—2012 年间做的108 篇有关论文的结果进行了元分析。结果支持了作者大部分的观点。唯一和作者设想不同的是,创始人担任CEO 时,家族企业的创新产出实际上更低,并非之前设想的更高。
 
管理启示录
 
本研究发现家族企业能以较高的创新转化率实现创新的低投入高产出。中国家族企业的创新转化如何呢?根据2016 年发布的《中国上市家族企业创新报告》,我们发现:中国上市公司中家族企业创新投入稍低于民营非家族企业,但创新产出远远低于民营非家族企业。这说明中国家族企业的创新并不理想,可能因为缺乏出色的资源统筹能力而导致较低的创新转化率。如前所述,家族企业的资源统筹能力来自于两方面:(1)对创新过程的严密监控以避免低效活动;(2)通过利益相关方建立持久关系以更好地利用内外部资源。而中国家族企业由于在世界经济中的特定角色与固有的文化观念,可能以上两方面都有所欠缺。
 
大多数中国家族企业长期以来扮演中国制造的角色,不够重视创新以及对创新过程的监控,难以发挥所有权和经营权合一带来的监控优势。另一方面,出于差序格局的人际交往法则,家族企业不够重视企业内非家族成员,非家族企业员工因此难以发展出“准家族成员”的身份长期供职。据报道,中国家族企业乃至整个中国民营企业目前都面临较高的员工离职率,造成企业缺乏知识积累和传承,不利于推动创新。这两方面的不同,导致中国家族企业并未能充分发挥家族企业的优势实现事半功倍的创新。
 
在中国企业必须从“中国制造”向“中国创造”转型的大环境下,相信大多数家族企业都认同创新的必要性。但很多中小企业都苦于资金紧张,没有钱去创新,因此不得不在产业价值链低端打转。除了想办法筹集创新资金,家族企业也需要反思自己的创新资源统筹能力和水平。创新不见得是大投入才能有大产出,像研究中提到的家族企业一样注重对创新转化过程的管控,以及形成并利用企业内外部资源就有可能事半功倍。
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