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企业发展的命脉是人力资源 | 王新宇老师课程《高级人力资源》
2017-06-13 09:45   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:王新宇老师 企业人力资源管理的终极目标是尽最大可能,降低对员工个体的依赖,通过一整套完整的体系,实现人力资源投资收益的最大化。而对组织的人力资源规划,除了建立在战略发展的基础上,还必须立足于对人性的理解,对员工人心的把握。 6月9日,国内顶级
王新宇老师
企业人力资源管理的终极目标是尽最大可能,降低对员工个体的依赖,通过一整套完整的体系,实现人力资源投资收益的最大化。而对组织的人力资源规划,除了建立在战略发展的基础上,还必须立足于对人性的理解,对员工人心的把握。
6月9日,国内顶级面试专家王新宇老师来山大为总裁41班的同学,讲授以"理解人性,了解人心"为主题的《高级人力资源管理》三天课程
新竞争的时代,人力资源管理到底在管什么?
现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比,除了传统的职能和模块,各类让人眼花缭乱的新兴人力资源实践(HR Practice,HRP)也被加载到体系中。
1、组织模式
假设有一个企业创始人,看好了一个项目(目标),同时他拥有几个小伙伴(人)能够参与进来,他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同,目标不同,组织模式(organization pattern)就不同,即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段,因为企业人少,业务从无到有,所以,是企业创始人而非HR决定组织模式。
2、三大支持机制(系统)
职位体系--薪酬体系--绩效体系
以上例来讲,一开始,大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作,各司其职,有条不紊。但是,随着业务越来越大,人员越来越多,这种组织模式就出现了问题。于是,组织模式开始膨胀,管理幅度变大,管理层级变多,创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人,这就需要调配机制,来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰,把最合适的人配置在最合适的岗位上,让他们“有机会干”;有人没有足够的能力完成岗位工作,这就需要培训、开发,让他们“有能力干”;有的人没有足够的意愿完成岗位工作,这就需要设计绩效和薪酬来做激励,让他们“有意愿干”。这三大支持机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段,人力资源管理需要提供的职能越来越多,越来越需要专业HR介入,“技术刚性”初步建立。
王新宇老师在课上指出了,影响日夜员工发展、学习的四个因素分别为:能力、意愿、环境和机会。
3、三大管理基础(评估系统)
调配、培养和激励都必须有一定的标准,企业开始对人(输入)、组织(过程)和目标(输出)进行界定,分别产生了胜任力评估、岗位评估(HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构)和绩效评估三大管理基础(评估系统)。
王新宇老师说:我们可以用三大支持机制与三大管理基础形成一个二维矩阵,这个模型叫做“人力资源管理九宫格”。例如,培训内容可能来自三个方面:胜任力评估确认胜任力短板;岗位评估确认岗位内容;绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理,能力付薪(pay for abilities)、岗位付薪(pay for position)和绩效付薪(pay for performance)。手握这三大法宝,HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。
4、组织和岗位设计
复杂点说,人力资源管理是以三大管理基础为标准,设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。在某些时候,HR们也可能对组织模式进行干预,例如调整组织结构和岗位系统,所以,就有了组织结构设计和岗位设计两个职能。
5、人力资源规划
如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定,人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器。这时需要确定需要管理人才供应链。建议引入“供应链”这个概念,因为这个概念很清晰,不让需求堆积等待生产要素(人),也不让生产要素(人)闲置等待需求。王老师强调:放到人力资源管理上,就是要做“人力资源规划”,简单来说,就是让企业在发展过程中的人才需求总能够得到及时满足。
6、组织能力建设
在人才的供给和需求平衡的前提下,当员工按照组织模式的预设行动,且持续一定的时间,企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。组织知识得以沉淀,组织规则得以形成,组织价值观得以达成共识,这就是组织能力。打造组织能力并不是一项专门的人力资源实践(HRP),而是以上所有人力资源实践的组合。
不管HR们把自己的职能描述得多复杂,人力资源管理实际上就是在修一座房子,我们也把这个模型叫做“house模型”。房子最开始可能很简陋,但构架都在,缺一不可。随着企业越来越大,房子的顶层开始变得越来越重,支持系统的支柱和评估系统的底座也会变得越来越有力,小房子开始变成大房子。
 
在这个新竞争时代,如果说原来的人力资源管理模式强调的是绩效产出,全新的人力资源管理模式强调的则是组织能力。如果说原有的人力资源管理模式需要的是一套制度或工作计划,全新的人力资源管理需要的是一个无限强大的“资源调配机制”。
 
当下,我们可以隐约地看到人力资源管理呈现效能化、绿色化和游戏化等等特点,这些模式总能轻巧地让企业走上正途。但强调效能、环境兼容、过程愉快都是优势的表现而非本质,这些特点背后的本质都是“人力资源管理新模式转型”。这些模式里,所有的员工好像随时被企业的需求调用,企业好像总能够最大程度使用人力资源,就像打开水龙头,想用多少就有多少;而所有的激励资源也好像,随时与员工绩效匹配,想要多少就有多少,只要他们完成了相应的任务。
随机读管理故事:《令出必行》 《左传》记载:孙武去见吴王阖闾,与他谈论带兵打仗之事,说得头头是道。吴王心想,纸上谈兵管什么用,让我来考考他。便出了个难题,让孙武替他*练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女,让吴王的两个宠姬担任队长。 孙武将列队*练的要领讲得清清楚楚,但正式喊口令时,这些女人笑作一堆,乱作一团,谁也不听他的。孙武再次讲解了要领,并要两个队长以身作则。但他一喊口令,宫女们还是满不在乎,两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道:这里是演武场,不是王宫;你们现在是军人,不是宫女;我的口令就是军令,不是玩笑。你们不按口令*练,两个队长带头不听指挥,这就是公然违反军法,理当斩首!说完,便叫武士将两个宠姬杀了。 场上顿时肃静,宫女们吓得谁也不敢出声,当孙武再喊口令时,她们步调整齐,动作划一,真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅,吴王正为失去两个宠姬而宛惜,没有心思来看宫女*练,只是派人告诉孙武:先生的带兵之道我已领教,由你指挥的军队一定纪律严明,能打胜仗。孙武没有说什么废话,而是从立信出发,换得了军纪森严、令出必行的效果。 做人难,做个优秀的管理人才更难。特别是担任管理职务的中层干部,往往会遇到孙武这样的问题,制定一些政策出来在推行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人或者是比自己职位更高,或者有很多自己开罪不起的背景,他们形成的阻碍会让你进退两难。 正所谓慈不掌兵,管理者就应该坚持正确的原则,虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保,但如果你的政策推行不下去那你的前途同样玩完。这就是我们通常所说的机会成本,它所运用的就是经济学最常用的一种理论:博弈论。其实只要你真正是客观公正地执行政策,而不是过多纠缠于自己的私利,你成功的机会还是很大的。 作战之计已定便执行,决定发兵便马上行动;将帅不需怀疑计划,士兵也不需乱想心疑。

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