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公司治理中的“权力堡垒”
2017-05-08 11:25   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:文|陈彩虹 如果抽象掉一家公司的组织架构、管理体系、人员配置和业务分工等可见的形态,你会发现,剩下的就是权力结构了纵向看,权力分布在高层、中层和基层;横向看,在一个层级上,权力分布在不同的部门或单元。颇具意味的是,对于公司治理权力,理论认知
文|陈彩虹
 
如果抽象掉一家公司的组织架构、管理体系、人员配置和业务分工等“可见的”形态,你会发现,剩下的就是权力结构了——纵向看,权力分布在高层、中层和基层;横向看,在一个层级上,权力分布在不同的部门或单元。颇具意味的是,对于公司治理权力,理论认知和实践的差别较为明显。显然,需要改造的,不是实践去硬套理论的框框,而是理论应当基于实践去修正。
 
公司治理理论一般认为,权力大小和层级高低成正比,高层权力最大,基层权力最小;在同一层级上,主要部门或重要单元的权力最大,一般部门或非重要单元的权力较小。这种理论看法的实质,是将“层级高低”和“业务重要性”简单地作为了权力大小分布的基础。它的潜在引论是,高层权力可以覆盖和左右基层的权力,重要部门的权力也可以介入到非重要部门之中去。例如,决策层就可以要求执行层做这做那,或不允许做这做那;人力资源部门地位重要,常常也可以介入到其它部门去“管人”等。表面上看,这种理论认知与常识一致,似乎也契合公司治理的实际。然而,公司治理的真实情况,则告诉了我们另外的一面。
 
所谓公司治理权力,主要包括“能做什么、能动用什么资源和能处罚什么”的权力。换一个角度看,也就是“不能做什么、不能动用什么资源和不能处罚什么”的权力边界划分。基于各层级、各部门在公司治理中的不同分工,一个相对完备的公司治理体系,应当是层级和部门权力划分非常清楚的,它通常通过内部机构的职责定位、授权制度等来予以明确。在这个视角上,权力大小与“层级高低”和“业务重要性”的关联,主要表现在权力的“配置”上:高层决定权力的配置,此为“权中权”,当属大权;重要部门则是权力配置的主要参与者,又是被配置的对象,应获较大权力,也容易得到较大权力。自然而然,基层和非重要部门仅仅是被配置的对象,既在配置上无权,获取的权力也可以说是相对较小的。
 
然而,一旦权力的配置或划分完毕,层级也好,部门也罢,我们看到的,就是一个个边界清楚的“权力堡垒”,它们构成了公司治理中权力实施的基本单元。鉴于“能做”和“不能做”等的限定已经是泾渭分明,当权力进入到实施阶段后,公司治理的全部内容,也就不过是各个“权力堡垒”在确定的范围里,自我决策,自行其权,自担责任。这时,权力大小的比较,就难以简单地归结到“层级高低”和“重要性大小”上面去了。
 
这个问题的关键在于,“权力堡垒”的存在,奠定了公司治理的一个基本原则:任何权力主体都“无权”进入到别的权力主体范围之内去行事。即使是高层,即使是最重要的部门,它们也是有严格权限规定的,不能无边界地将手伸到基层或是非重要部门中去。理由很清楚,各层级、部门的权力范围一经明晰,便决定了超越权限的任何行为,都会损害授权制度的严肃性、权力实施的完整性和权责相配的公平性,最终严重损害公司治理效率和效益。例如,高层越权直接干预基层的工作,授权制度就形同虚设,基层对权力的实施就被肢解,权责对等在基层也由于权力失去没有了基础。
 
正是在权力实施的意义上,公司治理中只存在不同层级、部门权力实施的范围问题,不存在权力谁大谁小的问题。要知道,高层的权力配置之权,和基层依照授权而来的实施之权,是两种不同类型的权力,比较不了大小的。可见,若是将“权力配置”和“权力实施”混而一谈,那是对公司治理权力格局的重大误解。
 
毫无疑问,在公司治理中,重要的不是对治理权力理解的问题,而是理解对于实践的影响。不无遗憾的是,那种将“层级高低”和“业务重要性”作为权力大小基础的理解,实践中不只是限定在“权力配置”之时,还深深地渗透到了“权力实施”之中。这就导致了在公司治理中一些非正常现象的出现。一些特殊的权力主体,通常是高层和重要部门,只是盯着基层或非重要部门是不是“超权限”了,很少或从来就不看看自己的权限范围,更谈不到以既定权限来约束自己,超越权限介入到本不属于自己权力范围内的事情成了家常便饭,公司治理权力的实施由此失去了清晰的边界。这时,治理本身成为需要治理的问题,公司运作的效率和效益就难以保证了。
 
由此来看,理解公司治理中的权力问题,应当对“权力配置”和“权力实施”进行明确的区分,而不是简单地以“层级高低”和“业务重要性”来笼统地认定。这一点,对于高层和重要部门,最为要紧。因为在实践中,高层和重要部门很容易认为什么时候都是大权在握,“配置权”一不小心就衍生到“实施权”上去了。因此,努力避免对“权力配置”和“权力实施”的误解,进而避免对权力的误用,特别是避免对权力的滥用,怎么强调都不为过。
 
有人也许会说,如果基层或非重要部门的“权力堡垒”在实施权力时,用权不当,偏离了公司整体的目标,难道高层或重要部门不可以直接介入么?
 
这当然是可以的,而且也是必要的。不过,这通常是在突发情况下,公司治理的临时性制度安排,并不能够取代正常情况下,权力清晰配置后“各定其事、各行其权、各负其责”的基本权力实施规则。而且,即便是这种临时性的安排,也必须事先有预案:什么情况下介入、以什么样的方式介入、介入到何种范围和介入时限多长等等,都需要明确。要清楚的是,在这种情况下高层或重要部门的介入,并不是要替代有问题的“权力堡垒”,而是制止、纠正某些权力的误用,协助恢复或重建合格的“权力堡垒”,再将权力“配置”回去。可见,高层和重要部门在“权力配置”上的职责,还应当包括确保基层和非重要部门“权力堡垒”的合格等。
 
谈到恢复或重建合格的“权力堡垒”,高层和重要部门通常采取的做法,主要有三个方面。一是对机构的撤并或职能重新定位,保留与职能相配或对等的权力;二是调整授权大小,将部分权力收走或是减小;三是既不动职能,也不动授权,而是改组管理团队,特别是调整主要管理者。在公司治理实践中,由于一个机构的职能重新定位或授权调整,都需要经过认真的研究、复杂的程序和较长的时间,第一二种做法并不经常使用,第三种做法也就成了“主力军”。这也就是我们公司治理中常见的情形,人员调整相对频繁,而机构相对稳定,正可谓“铁打的营盘,流水的兵”。事实上,如此的“主次做法”,基于的是一种自然而又高超的实践理性。
 
然而,现实中一个不可忽视的倾向是,许多公司将内部机构撤撤并并,作为了解决“权力堡垒”用权不当的主要手段。究其核心原因,在于对人员,特别是对管理人员的调整,大多遭遇到了“人员”的较大“抵抗”。这种“抵抗”通常会通过一些特殊的途径,直接或间接地影响、甚至于左右高层或重要部门的决策。与此同时,用权不当的情况,又已经严重危及到了公司治理的效率和效益,某种调整或变革时不我待,势在必行。两相结合,两权相衡,妥协的结果就是,“对事不对人”“宁得罪机构,也不得罪人”——问题最后归结到机构“设置不合理上”,以“体制改革”的名义来撤并机构便顺理成章了。一个调整“人员”就可以解决的问题,非要由撤并某些机构去解决,想象得到,那当然是无济于事的。不仅如此,这种做法时常还会引发更多的新问题。公司治理各方有必要对此高度关注。
 
作者系中国建设银行董事会秘书
文章来源:《中国发展观察》杂志2016年第19-20期合刊
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