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领导梯队第五阶段:从事业部总经理到集团高管
2017-01-20 17:20   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:这个领导力阶段看起来没有什么难度。人们总是认为,如果你能够成功地管理好一项业务,那么你也能够管理多项业务。这种认识的错误源于他们不了解这二者的区别。事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功,而同时主管多个业务的集团副总裁,关注事业部总经理
这个领导力阶段看起来没有什么难度。人们总是认为,如果你能够成功地管理好一项业务,那么你也能够管理多项业务。这种认识的错误源于他们不了解这二者的区别。事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功,而同时主管多个业务的集团副总裁,关注事业部总经理的成功。这是一个重大的区别,因为有些领导者只有当成功大部分都归功于他们时,才会获得满足。可以想见,一位集团副总裁如果不能关注他人的成功,就不能够激励和支持下属管理人员获得成功。或许他的工作会让他有挫折感,因为他确信自己比下属任何一位经理干得都出色,但却不能够亲自去做。在上述两种情况中,公司的领导流程都会受到阻滞,副总裁对主管部门要么支持不够,要么干预过多。
这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。第一项技能是,集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。这是一项复杂的商业技能,包括学会正确的提问,有效地分析数据,以及从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功,最应该得到支持。
 
第二项技能是培养事业部总经理。他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理,并提升自己的教练辅导能力。
 
第三项技能是评估业务的投资组合策略。这与事业部的战略有很大不同。他第一次需要问以下几个问题:我们有合适的业务群吗?为确保当前和未来的赢利,需要增加什么业务?削减哪项业务?调整哪项业务?
 
第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力,采取冷静客观的态度,评估手中的资源,基于分析和经验做出判断,而不是盲目乐观。
 
在这个阶段,领导者能力获得更加全面的发展。领导者可能掌握了必要的管理技能,但如果他们没有开放、善于学习的思维,他们的领导才能就不能够完全发挥出来。集团高管需要处理多项业务带来的复杂性,考虑社区、行业、政府和各种礼仪活动。他们必须为做出重大决策承担更大的风险和不确定性,并且要做好准备在这个岗位上工作很长时间。他们也要清楚华尔街对公司赢利的期望。在这个工作范围很大的岗位上,集团高管不能再用专家的心态去工作,他们需要以更加开放和包容的眼光去看待各项工作。
 
需要指出的是,一些小公司没有这个发展阶段,首席执行官通常承担了公司的全部管理职责。
随机读管理故事:《囚徒困境》 在博弈论中有一个经典案例--囚徒困境,非常耐人寻味。囚徒困境说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事,结果被警察发现抓了起来,分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下,两个囚犯都可以做出自己的选择:或者供出他的同伙(即与警察合作,从而背叛他的同伙),或者保持沉默(也就是与他的同伙合作,而不是与警察合作)。这两个囚犯都知道,如果他俩都能保持沉默的话,就都会被释放,因为只要他们拒不承认,警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点,所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激:如果他们中的一个人背叛,即告发他的同伙,那么他就可以被无罪释放,同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决,并且为了加重惩罚,还要对他施以罚款,作为对告发者的奖赏。当然,如果这两个囚犯互相背叛的话,两个人都会被按照最重的罪来判决,谁也不会得到奖赏。 那么,这两个囚犯该怎么办呢?是选择互相合作还是互相背叛?从表面上看,他们应该互相合作,保持沉默,因为这样他们俩都能得到最好的结果:自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A犯不是个傻子,他马上意识到,他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据,然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去,让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到,他的同伙也不是傻子,也会这样来设想他。所以A犯的结论是,唯一理性的选择就是背叛同伙,把一切都告诉警方,因为如果他的同伙笨得只会保持沉默,那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了,那么,A犯反正也得服刑,起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是,这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应:坐牢。 在与其他企业打交道的过程中,我们不可避免地也会遇到类似的两难境地,这个时候需要相互之间有足够的了解与信任,没有起码的信任做基础,切不可贸然合作。在对对方有了足够的信任之后,诚

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