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企业管理最大的隐患:领导团队的建设
2017-01-03 10:48   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:领导团队的建设,比起单个个体的领导力提升及一般团队的建设,更加关系到企业的战略能否有效实施。许多变革转型的失败,背后都可以看到领导团队的问题。如何让领导班子变成一支具有战斗力的团队? 某外企挖来一位高管出任中国区总经理。他接手时,前任留下的
领导团队的建设,比起单个个体的领导力提升及一般团队的建设,更加关系到企业的战略能否有效实施。许多变革转型的失败,背后都可以看到领导团队的问题。如何让领导班子变成一支具有战斗力的团队?
某外企挖来一位高管出任中国区总经理。他接手时,前任留下的高管班子已经走得七零八落,他花了六七个月时间,搭起了新的班子。然而班子成员彼此不熟悉,专业背景也不同,又负责不同的工作,都埋头于自己的KPI。
新班子里的每个人都在各自领域拥有丰富经验,也很有热情想做些事,但是目前他们只是在一起工作,没有形成一个真正的团队,就像五个手指没有能够攥成拳头。下属们也没觉得有这么一个“核心班子”存在,老板们只是八仙过海,各显神通。
领导团队的有效性
领导力对业务成败的决定性影响大家已有共识,然而,与其说这个影响来自CEO或者总经理,不如说是来自他领导的高管团队。
为什么要研究领导团队的有效性?
1.现代企业管理纷繁复杂,几乎不可能由一个个人英雄来带领整个组织实现目标,强有力的核心团队(通常有十几位)才是决定企业成败的关键——是领导团队,不是领导者个人!
2.领导团队整体能力的作用,远胜于个人的作用。
3.现实中,企业高管变动频繁,特别是核心高管的变动,往往会改变核心班子的整体态势。调研显示,美国前100名上市公司的CEO平均任职年限不到3年。重新建设核心领导班子是常态。
4.在并购型、创业型等高度动态的组织中,领导班子的持续性建设更是重中之重。
领导团队是一种特殊的团队,除了相互依赖完成共同的目标以外,还具有领导力的特征,他们需要带领团队以外的追随者完成组织赋予的目标。领导团队通常由一位高管和他的核心下属组成,管理某个区域、业务单元或职能部门。
领导团队的“领导力”特点,在于激励团队的追随者共同超越自我,达成更高的组织目标。这正是领导团队本身的“共同目的”。领导团队扮演着共同带领追随者完成共同目标的角色。
每个团队成员戴着两顶帽子,一个是自身的职能、专业负责人的角色,另一个是和领导团队其他人共同管理整个组织的角色。后者往往被错误地忽视、弱化。帮助企业提升其领导团队的有效性,正是在提升这个被弱化的角色。
让领导班子变成真正的团队
我们认为,有7个要素影响着领导团队的有效性。
1.构成:团队领导,成员边界,数量明确,能力互补。
2.价值观:定义、磨合、形成共同的价值观,并践行之。以价值观影响追随者。
3.目的:明确、整合、形成共同目的,管理共同目标与个体目标的平衡。
4.信任:真我、互信,强化互相依赖的纽带,建立亲密的合作关系。
5.运作:团队内部的运作效率,包括如何分配资源、沟通信息、协作、解决冲突,以及决策机制。
6.影响力:对领导团队外部上下左右360度的影响力。
7.演进:领导团队与时俱进,在自身数量和质量上的新陈代谢。
领导团队往往各有特点,这是因为处于团队生命周期的不同阶段、团队所在企业的性质等都会给领导团队带来差异性。
正如本文开头所提到的案例一样,身处当前在变革中发展的大环境下,许多领导团队普遍处在团队初步到位、仍需不断磨合的阶段,比如有新的核心成员加入,企业需要变革重组,创业团队刚刚组建等。
因此,对于这些领导团队来说,要提升团队有效性,关键是要在价值观、共同目的、互信、化解冲突等方面下功夫。正是这些要素,会让领导班子“拧成一股绳”。互信、价值观、共同目的是团队的黏合剂。而鼓励开诚布公的沟通,鼓励建设性冲突,并妥善解决冲突,是逐步磨合出一个战斗集体的必由之路。
对于上述这些要素,该怎样引导领导团队展开研讨,并让团队成员在引导下找到自己的行动方案呢?
寻求共同的价值观
价值观的“高大上”特点往往带来难于落地的挑战。因此,问自己这些价值观“与我何干”远比把句子写在墙上重要。
领导团队内部可以就下面一些内容展开讨论、分享和行动:
我们是否了解彼此的价值观?
它们的共同点是什么?
我们的共同价值观如何对标企业价值观?
作为领导者,我们如何与员工沟通、践行相同价值观,创造价值观的共鸣?
明确共同目的
正是为了共同的目的,团队成员才走到一起。没有这个共同目的,就无法形成团队。而领导团队的共同目的,就是如何一起把组织带向共同目标。
这需要领导团队思考:
我们领导团队的共同目标是否清晰?
我们的目标和整个组织目标的关联度如何?
我们如何强化这个目标的“共同性”,而非只是分解目标,鼓励各干各的?
我们如何一起以目标来引领他人?
建立团队成员之间的互信
互信是团队得以有效运作的基石。而高管成员之间的互信往往比基层员工之间的互信更难建立,往往带有公司政治的色彩;同时,高管成员之间互信的缺失,带来的打击是毁灭性的。
提升互信需要从团队成员自身做起:
我是否鼓励开诚布公,还是喜好奉承拍马、阳奉阴违、心口不一?
团队成员是否关心同伴,还是各管各的“自留地”?
成员个人利益与共同利益之间如何平衡?
成员之间是否值得信赖,在需要的时候愿意伸出援手?
成员之间是公事公办,还是逐渐建立亲密、温暖的人际关系?
有效管理冲突
团队形成过程中的冲突是不可避免,也有其正面的作用,并非像有些人主张的那样,应该刻意掩盖或者极力避免。
领导团队成员往往代表了不同的下属团队、不同的职能或者区域,他们各自对于资源的需求带有天然的冲突。团队领导需要让成员理解,没有冲突,就没有磨合。
因此,必须保护并鼓励开诚布公的行为,运用一些测评工具了解彼此的性格或者偏好,提升情商,及时把控破坏性冲突,并着力将冲突转化为成员之间进一步的相互了解和信赖。
此外,领导力发展项目通常都会包括“领导他人”或者“领导团队”这个内容。然而,在许多情况下并没有深入、细化地探讨如何领导。
例如,“领导团队”中往往把团队等同于所有下属,这在一线管理者中或许是合适的,但对于更高层级的管理者,他们的下属有数十人或者成百上千人的时候,管理下属往往只能通过他的领导团队来实现。
因此,如何帮助管理者提升他的领导团队的有效性,理应成为领导力发展的一个重点。
随机读管理故事:《不拉马的士兵》 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察*练情况。他在几个部队发现相同的情况:在一个单位*练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官不解,询问原因,得到的答案是:*练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献,终于发现,长期以来,炮兵的*练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去,大炮是由马车运载到前线的,站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳,以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高,已经不再需要这样一个角色了,而马车拉炮也早就不存在了,但*练条例没有及时调整,因此才出现了不拉马的士兵。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。 企业的管理者应有一根敏感的神经,应对外部环境的变化非常敏感,能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时,管理者要有系统的观念,在实施变革时不能忽略工作流程的调整,从而发现哪些工作已经不再需要,或者工作流程的哪些环节已发生了变化。 经理的工作就是要了解程序中变异的种类,以便采取合适的行动去改进它。

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