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罗纳德:适应性变革和领导力
2016-09-08 10:42   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:全球领导力方面最主要的权威人物之一,因在领导关系方面的实践和教学上的成就而享有盛誉。 与罗纳德海菲兹对话 领导力大师、教师、医生、音乐家,这就是罗纳德海菲兹(Ronald Heifetz)。 作为领导师大师,海菲兹算不上著作等身,他只出版过两本书。然而,他

全球领导力方面最主要的权威人物之一,因在领导关系方面的实践和教学上的成就而享有盛誉。
与罗纳德·海菲兹对话
领导力大师、教师、医生、音乐家,这就是罗纳德·海菲兹(Ronald Heifetz)。 
  作为领导师大师,海菲兹算不上著作等身,他只出版过两本书。然而,他“十年磨一剑”的第一本书,《没有容易答案的领导力》,在1994年一出版就“霜寒十四州”,奠定了自己的大师地位。在1999年,美国一家商业杂志这样写道:“很难想象讨论‘未来的领导者’而不去请教罗纳德·海菲兹—领导力领域的世界顶尖权威之一。”
  作为教师,他在哈佛大学肯尼迪政府学院开设的领导力课程是一个传奇。他还是主修过神经外科和精神病学的医生,还是曾在世界知名的朱莉娅音乐学院受训的音乐家。一个医生、音乐家,怎样成为了领导力大师?在海菲兹在哈佛大学的办公室里,我们的对话就从这里开始。
**领导力之旅
对我而言,我的工作仍然像是医学,解决重要的人类问题,治疗公共领域的“疾病”—社会问题。只不过我现在的方式是帮助其他人更好地实践领导力,来解决公共难题。
   刘澜:你的经历非常有趣,曾经当过精神病医生。(海菲兹:是的。)你是什么时候开始从事领导力的教学或者研究工作的? 
  海菲兹:从少年时我就开始对领导力感兴趣,因为我成长在美国政治的一个戏剧性时代。在我小时候,约翰?F?肯尼迪总统遇刺,马丁?路德?金以及其他许多人在从事社会活动,旨在改善美国社会的少数民族的条件。
  我17岁的时候,还在上中学,放学后会去为罗伯特·肯尼迪,约翰·肯尼迪的弟弟,在加利福尼亚的竞选活动助选。我在加利福尼亚长大。他遇刺的那个晚上,我就在那个酒店(1968年6月5日,正在竞选总统的罗伯特·肯尼迪在洛杉矶一酒店遇刺—作者注)。 
  因此,政治觉悟和政治领导力面临的挑战,是我少年生活的一部分。另外,我母亲在1938年才逃到美国,之前生活在纳粹德国。因此,我一直知道魅力型权威的危险。 
  我从医学院毕业后,开始接受外科训练。我的专业是神经外科,跟我父亲一样,他是著名的神经外科医生。但是一年后,我请了一年假,去纽约的朱莉娅音乐学院学习。
  刘澜:你去朱莉娅学习,不是因为面临职业上的抉择吗?
  海菲兹:不,我是面临抉择。 
  刘澜:所以你想探寻哪一个是正确的选择。 
  海菲兹:我上音乐学院时,兼职做医生来维持生计。我能得到的第一份工作是在纽约的一所大监狱,叫做莱克斯岛监狱。作为医生,我的任务是为进监狱的所有人检查身体。每天晚上,几百个人被送进监狱。我的任务是检查每一个人。法律规定他们有体检的权利。
  很快,我发现了社会病理学的模式:大多数进监狱的人都是穷人。很多人是少数民族。很少有纽约的富家子弟。几乎每个人都属于弱势群体。因此在监狱里,我开始重新思考我的职业,开始思考是否有方法来提高公共领域的领导力的品质,以解决社会问题。从某种意义上说,我想当体制层次上的医生,而不是个人层次上的医生。对我而言,我的工作仍然像是医学,解决重要的人类问题,治疗公共领域的“疾病”—社会问题。只不过我现在的方式是帮助其他人更好地实践领导力,来解决公共难题。
  于是我有两年时间告别医学,重新思考事业,自我设计了一个政治领导力或者商业领导力的培训项目。那段时间,我得到另一份医生工作,为纽约的大公司的总裁们检查身体。他们每年一次,到曼哈顿一家大诊所体检。这段经历使我有机会跟很多高级经理人对话。
  刘澜:但是主要是身体上的检查,对吗? 
  海菲兹:主要是身体上的。但是我会超出体检的范围,花上一个小时跟每个人谈话,来了解他们如何管理工作压力。这加深了我对领导力和组织生活的兴趣。
  然后,作为我自己的培训项目的一部分—在那个时候,1978年的美国,没有关于领导力的培训项目,没有博士课程,没有大学研究领导力—我回到医学院学习精神病学专业。我认为精神病学能够教我一些东西,可以应用来解决领导力的难题。在精神病学里,我主修群体和家庭系统。之后我来到肯尼迪政府学院,学了一个跟你的项目类似的项目。在1982-1983年,我完成了资深硕士(Mid-Career Master)项目。然后我留校任教,发展领导力培养课程和领导力理论,25年了。 
领导力的定义
领导力是活动而非人格特质是重要的思想。
刘澜:你在第一本书里给领导力下过一个定义:动员人们处理难题。现在想法有改变吗?
  海菲兹:我的想法一直在发展,但是对领导力的定义一直不变,因为迄今为止,已经在成千上万种情景下进行了测试,不仅在公共领域,也包括私营领域,发现这个想法在实践中非常有用。
  我和我的同事把领导力的概念定位于解决难题的过程,而非说服人们实现一个目标的过程。并非所有的目标解决问题,有些目标回避问题。因此我们把领导力的概念定位于一个集体面临问题的性质,而非简单定位在动员或者激励人们完成某个任务的交易型工作。
  换句话说,以任务为依归。任务的性质很重要。并非一切的激励和动员都是领导力,有些只是推销。推销不是领导力。结果和产出决定领导力。在重要的集体挑战上取得了进展吗?这个问题引导我所有的工作。 
  刘澜:你说过“领导力是动员人们直面残酷的现实,实现适应性变革”。 
  海菲兹:是的。当今的商业组织,一个主要的适应性挑战是进入新的市场,扩大规模,抓住新兴市场,或者创新产品。这些是关键的适应性挑战。如果一个公司不能迎接这些挑战,它只会萎缩,而不是增长。
  一个常见的瓶颈是公司中拥有的领导力的质和量。我的许多咨询顾问工作,是帮助建立领导力供给管道,使在一个变革的环境中努力适应并增长的公司,能有更好的领导力品质,创造适应性成功。
  刘澜:你说过你的领导力思想有两大基石,一个是对领导和权威的区分,另一个是对技术性问题和适应性问题的区分。不过在《领导力是可以教的》这本书中,谈到了四个区分。
  海菲兹:我的理论有很多基石。 比如,领导力是活动而非人格特质是重要的思想。比如,组织中的许多不同职位都可以发挥领导力。在高层职位上作为权威发挥领导力遇到的挑战,和从组织的中层以及外部发挥领导力遇到的挑战各不相同。比如,常规问题要求管理而适应性问题要求领导是重要的区分。
  当然还有其他的区分。比如,把角色跟自我区分开来就很重要,使人可以懂得如何系统思考自己在组织中的角色,不认为每件事都针对个人。被赞扬的时候,不像我们想象的那样是针对个人。被攻击的时候,也不像我们感受的那样针对个人。因此,在讲授领导力的时候,有许多基本思想,都很重要。而每一个思想都是一整套思想的入口。
权威不是领导
  许多实际权力,不管是用以管理还是领导,来自非正式权威。不是来自于职位规定或者宪法的正式权力,而是通过你能从别人眼中所激发的尊重、信任、钦佩、或者恐惧来说服的权力。
刘澜:那我们先谈谈权威和领导的区分。你把权威区分为正式权威和非正式权威,区别在哪里?
  海菲兹:正式权威是一方正式给予另一方的权力,明确规定在职位规定中,或者宪法、法律中,或者公司的规章制度中。这些权力被正式给予,以换取服务。每个权力授予都是换取服务的合约。在多数情况下,这些合约都是明确表述的。
  但是,许多实际权力,不管是用以管理还是领导,来自非正式权威。不是来自于职位规定或者宪法的正式权力,而是通过你能从别人眼中所激发的尊重、信任、钦佩、或者恐惧来说服的权力。比如,一个新人被任命到一个高层管理者的岗位上,不管是在企业,还是政府、军队,如果他很有水平,会很快发现许多权力不是来自职位,或者说来自于工作的正式权力,而是来自于他非正式地赢得周围人的信任、尊重和信赖的能力。
  有些人跟他职位相当,他没有权威,只能协作。有些人比他职位低,他有正式权威,但仍然需要其尊重和信任。他还需要有能力在上级的眼中获得非正式权威。因此,许多完成任务的实际权力既来自正式权威,又来自非正式权威。两者都是重要的权力来源。
  刘澜:非正式权威和领导力的区别是什么? 
  海菲兹:一个人获得非正式权威和正式权威的理由相同。人们给你权力以换取服务。许多时候这些服务只有含蓄的或者非书面的表述,比如下属期待你的服务,期待你保护、关心他们或者他们的工作,或者以尊重的方式对待他们。与之相似,一个人可以从平级的同事那里获得大量的非正式权威,意味着那些人开始指望你提供一些服务,比如在一些项目上提供帮助,或者提供信息。
  刘澜:这仍然是交易。 
  海菲兹:正是如此。使领导力成为领导力的是正在解决的问题的性质。如果是常规的或者技术的问题,那不需要领导力,只需要权威性的技能,或者我们可以称之为管理。通常,这种来自经验的知识、能力首先构成一个人工作的基础。一个人获得权威地位,因为人们期待你知道在许多情形下该做什么,因为你以前做过,你有经验。
  然而,当组织面临新的挑战时,人们仍然指望权威拥有答案。但是面对适应性挑战,面对新的挑战,权威不再知道答案,因为这是新的挑战。
  因此,要在应对新的适应性挑战上取得进展,通常要求权威以不同的方式行动,不再只是提供权威性的技能。
  这就是为什么区分领导力和权威很重要。只是拥有人们的钦佩和信任,并不必然意味着你会用这种权力来动员人们直面难题,那些难题可能要求人们接受痛苦的、困难的取舍。
  人们通常指望权威来保护他们免于痛苦的变革,而不是把这些变革推入他们的生活。人们通常指望权威告诉他们怎么做,而不是告诉他们:没有人知道该怎么做,我们必须通过实验、通过试错、通过一起学习去探索怎么做。
  从权威的位置来实施领导力是可能的,但是一个人要领导人们直面适应性工作,常常需要超越职位规定的范围。换句话说,他们指望你,他们给你权力,来换取技术性技能的服务。一旦你说因为这是个新问题,我们必须超越技术性技能,他们会怀疑你是否仍然值得他们作为权威对待,哪怕是正式权威。
  这是赢得非正式权威之所以重要的原因所在,但那也不意味着你一定在发挥领导力。有些人赢得的信誉和信任一直没有用上,因为他们回避严峻的挑战,为了让自己招人喜欢。
管理不是领导
  管理和领导的区别通过以下两个区别更容易为人理解:一、领导和权威的区别,帮助我们区分作为活动的领导和作为职位、组织角色的权威。二、技术性工作和适应性工作的区别,帮助我们区分正常的行政职能,或者说管理职能,和让人们应对实验和学习的挑战。
刘澜:许多领导力领域的思想家谈论过领导和管理的不同。根据你刚才所说,管理是解决技术性问题,领导是解决适应性问题。
  海菲兹:是的,这么说可以比较容易地了解领导与管理的不同。我认为,领导与管理的不同实际上是两个不同。第一个是领导与权威的不同。在商学院,人们想要区别从高层管理的位置实施领导力和从中低层实施领导力。也就是说,领导不代表在管理层的高处的职位。但是我认为如果把领导和拥有高的权威职位区别开来更清楚一些。
  第二个是常规问题和适应性问题的不同。或者如菲利普·塞尔兹尼克(Philip Selznick)在他1959年的经典著作《行政中的领导》中所说:常规问题和关键问题不同。管理思想家在进行商业研究时,发现了管理活动,也就是通常的协调复杂职能来处理相对常规的问题,和从事创新和变革的活动之间有所不同。
  因此我认为,管理和领导的区别通过以下两个区别更容易为人理解:一、领导和权威的区别,帮助我们区分作为活动的领导和作为职位、组织角色的权威。它使得我们能够这样说:领导是一种活动,有权威或者没有权威都能够实施。二、技术性工作和适应性工作的区别,帮助我们区分正常的行政职能,或者说管理职能,和让人们应对实验和学习的挑战。
  刘澜:沃伦?本尼斯(Warren Bennis)跟人合著的《领导者》一书说:管理者是解决问题的人,领导者是发现问题的人。我想你会同意这一点。 
  海菲兹:是的,我同意。还有一个说法—我不知道是谁最先这么说的——管理者正确地做事,领导者做正确的事。 
  刘澜:《领导者》这本书里有这个说法。 
  海菲兹:是的,印在了封面上。我想这跟我对技术性和适应性工作的区分是一致的。
  如果你是权威性专家,你正确地做事,因为你已经知道做什么,现在只是执行和实施。如果面对适应性问题,你不肯定需要做什么,你必须首先发现正确的事是什么。
  领导力就体现在发现要做的正确的事的过程之中。你也许一开始并不知道。也许需要时间来发展。也许需要多次实验。也许需要先有计划,然后改进计划,因为你一路走下来,会发现市场条件或者政治环境在变化。
鼓舞不是领导
  只有动员人们在自己面对的问题上取得进展才叫领导力。如果你做的只是把人们从问题上引开,即使那使你大受欢迎,那不是领导力,那是骗术。
领导力的验证
  如果你把领导力只是定位于实现一个目标,而非解决一个问题,那么对领导力的验证就变了。你真的必须问:人们面临的真实问题解决了吗?而不是:不管是否有价值,你实现了某个目标了吗?
刘澜:你的意思是领导力是一种活动,但是验证它的是结果。 
  海菲兹:对。但是你也可以验证过程,通过检验人们在领导过程中,在多大程度上愿意每天以新的眼光来检查自己的诊断。一个人要想在解决问题的过程中保持信任,必须要有不断地验证现实、验证诊断的能力。一旦你开始相信自己的答案是唯一正确的答案,而不在意现实随着时间的流逝在改变,那么你创造实实在在的进展的可能性就大大降低,你鼓舞人们走向悬崖、毁灭大家的可能性就大大上升。实际上在每一个政治历史中,我们有同样的人,拥有惊人的魅力型权威,有时发挥了优秀的领导力,取得了进展,有时犯下错误,在对社会需要什么的诊断上僵硬不变。
  希特勒就僵硬不变了,因此我说他没有发挥领导力。你不能在沙滩上建立高楼。你必须建立在对基础的准确理解上。
  刘澜:那就是说,没有这样一种领导力,它是有效的,但是是坏的。有些人就这么说希特勒。
  海菲兹:是的,我不会这么说。即使在我们这里的领导力中心,也有不同意见,我的一个同事就写了一本书,叫做《坏的领导力》。我根本不会把它叫做领导力。但是有不同意见。
  主要的差别是,如果你把领导力只是定位于实现一个目标,而非解决一个问题,那么对领导力的验证就变了。你真的必须问:人们面临的真实问题解决了吗?而不是:不管是否有价值,你实现了某个目标了吗?
  刘澜:《领导者》一书谈到四种领导策略,第一个是以愿景吸引注意力。我知道你很重视“注意力”(海菲兹:是的),谈论过很多。但是好像你不喜欢愿景。你说“愿景需要准确”。愿景是关于长期的未来,如何能做到准确? 
  海菲兹:愿景既是界定想要取得的价值的能力,也是拷问面对的现实的能力。两者兼而有之。既是界定你的社群或者组织的指引价值,也是审问现状的能力。
  刘澜:我们身在何处。 
  海菲兹:正是如此。差距在这里,我们的价值、梦想和现实条件之间的差距。愿景必须同时包括两者:对现实的拷问和对梦想的表述。只能表述梦想但不能拷问现实就像在沙滩上建高楼一样危险。另一方面,如果你善于拷问现实,却没有激情,没有梦想,那也无法创造出任何有价值的事物。
  有时候,愿景只是表示一个将来的目标,我想应该不只如此。作为一个医生,我认为愿景需要准确。你需要看得很清楚,不仅看到将来,还要看清现在。
  刘澜:我们身在何处,我们去向何方。 
  海菲兹:正是如此。当然,随着我们前行,我们去向何方会发生变化。我们需要保持灵活性。 
关于领导力的四个区分
  海菲兹的领导力思想建立在四个区分之上:区分权威和领导、区分技术性问题和适应性问题、区分权力和进展、区分个性和投入。帕克斯(SharonDaloz Parks)所著的《领导力是可以教的》一书,认为海菲兹的领导力思想建立在四个区分之上。
  区分权威和领导。许多人认为领导是在一个权威位置上的人—老板、CEO、总裁、主席、队长、主管、主任—头头,或者专家。海菲兹认为领导是动员人们解决难题。权威只是领导力的一个来源,有时还是一个限制条件。 
  区分技术性问题和适应性问题。技术性问题可能是很复杂的问题,但是能够以现有的知识和程序加以解决。与之相反,适应性问题要求新的学习、创新,以及新的行为模式。从这个观点出现,领导师动员人们应对适应性挑战的活动。
  区分权力和进展。在做了前两个区分之后,对领导力的关注就会集中在是否在适应性挑战上取得了进展,而非权力和影响力之上。在关键的适应性挑战上取得进展是卓有成效的领导力的基本衡量标准。
区分个性和投入。这跟第三个区分紧密相关。当关注点从权威和技术性问题转移到领导和在适应性挑战上取得进展,个人的魅力和特质就不再那么重要,而个人的参与和投入就成为关键因素。
领导力是动员人们处理难题吗?
领导力大师罗纳德·海菲兹在他的第一本书里给领导力下过一个定义:动员人们处理难题。
他认为,领导力应着力于解决难题的过程,而非说服人们实现一个目标的过程。并非所有的目标解决问题,有些目标回避问题。因此我们把领导力的概念定位于一个集体面临问题的性质,而非简单定位在动员或者激励人们完成某个任务的交易型工作。
换句话说,以任务为依归。任务的性质很重要。并非一切的激励和动员都是领导力,有些只是推销。推销不是领导力。结果和产出决定领导力。
罗纳德·海菲兹代表作:《火线领导》
《火线领导》——通过引人注目的案例,向人们展现了国家元首,杰出的社会活动家、公司经理以及平凡而伟大的父母们在面临领导风险时所采取的策略。
罗纳德·海菲兹的职业经历:
  罗纳德·海菲兹是哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导中心创始人。他在哈佛主要研究怎样在社会和组织中培养适应能力,他的“领导和权威”这门课程最受欢迎。
罗纳德·海菲兹观点:
  冲突是创造力和创新力的原动力。当人们面对镜子中的自己时,他是学不到任何东西的,只有当面对不同的事物时他才会学到新东西。因此只有与勇气肩并肩手拉手,我们才能具有平息冲突、奏响冲突之曲的勇气。 
随机读管理故事:《且慢下手》 大多数的同仁都很兴奋,因为单位里调来了一位新主管,据说是个能人,专门被派来整顿业务。可是,日子一天天过去,新主管却毫无作为,每天彬彬有礼进办公室后,便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏份子,现在反而更猖獗了。他哪里是个能人,根本就是个老好人,比以前的主管更容易唬。 四个月过去了,新主管却发威了,坏份子一律开革,能者则获得提升。下手之快,断事之准,与四个月前表现保守的他,简直象换了一个人。年终聚餐时,新主管在酒后致辞:相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧,一定感到不解。现在听我说个故事,各位就明白了。 我有位朋友,买了栋带着大院的房子,他一搬进去,就对院子全面整顿,杂草杂树一律清除,改种自己新买的花卉。某日,原先的房主回访,进门大吃一惊地问,那株名贵的牡丹哪里去了?我这位朋友才发现,他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子,虽然院子更是杂乱,他却是按兵不动,果然冬天以为是杂树的植物,春天里开了繁花;春天以为是野草的,夏天却是锦簇;半年都没有动静的小树,秋天居然红了叶。直到暮秋,他才认清哪些是无用的植物而大力铲除,并使所有珍贵的草木得以保存。 说到这儿,主管举起杯来,让我敬在座的每一位!如果这个办公室是个花园,你们就是其间的珍木,珍木不可能一年到头开花结果,只有经过长期的观察才认得出??路遥知马力,日久见人心,一个员工的价值高低绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解一个人,需要长时间的,持续的观察。只有通过了细致彻底的观察,才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。 花匠总是勤于给花草施肥浇水,如果它们茁壮成长,就会有一个美丽的花园,如果它们不成材,则把它们剪掉。

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