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教练技术中的调试性领导力运用
2016-08-22 10:17   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:这样一个小故事,讲的是:老王和小王在一个公司上班,两人都喜欢吃奶油蛋糕。有一天,两人合资买了一个蛋糕,回来分着吃。由于担心谁来切都会给自己多切一些,所以两人为由谁来分这个蛋糕而争执不下。这时,有一位聪明人给他们出了一个主意:让一个人负责切

这样一个小故事,讲的是:老王和小王在一个公司上班,两人都喜欢吃奶油蛋糕。有一天,两人“合资”买了一个蛋糕,回来分着吃。由于担心谁来切都会给自己多切一些,所以两人为由谁来分这个蛋糕而争执不下。这时,有一位聪明人给他们出了一个主意:让一个人负责切蛋糕,切完之后由另一个人先挑。为了不让对方分到更多,切的人一定会非常公平,因为只要切成一大一小,大的那块肯定会给另一个人挑走。这样分蛋糕的公平问题就解决了。
故事当中,聪明人解决问题的方法,就是技术性领导力。所谓技术性领导力,即是从制度上,从方式上去解决一些问题。因为大部分企业出现的问题无非是人的问题和事的问题,技术性领导力就是“对事不对人”,用新的制度、考核方式、管理模型来解决旧制度、旧方法和旧模型所存在的缺陷。比如,一个企业采用个人业绩考核之后,出现了员工之间抢单的现象,于是就有企业提出用轮单的方式来避免抢单,于是员工“各自为政,井水不犯河水”,抢单问题得到了缓解。但技术性领导力存在极大的缺陷:治标不治本。就如同分蛋糕的故事中的老王和小王一样,引起两人争执的根本原因是他们的自私,因为谁都不愿意吃亏,才引发争执。聪明人所采用的方法,并没有让他们变得无私,而是利用他们的自私心态,以分配模式来解决。如果按照新的方法分配蛋糕,最终有谁拿了较大的一块的话,那么,两人的“积怨”会因此加深,今后,他们还可能爆发更大的冲突。这就是技术性领导力的缺陷——一个新制度可以解决旧制度的弊病,但是也难免不引发新的弊端。轮单虽然解决了抢单,但是也使得员工之间的相互协助变得更不可能。
此时,我们会考虑运用调试性领导力。
回到分蛋糕的案例。如果我们找来老王和小王相视而坐,然后引导两人去回顾共事这些年中发生的点点滴滴——
“小王,自从你进公司之后,老王应该没少教你,没少帮助你吧。说说看,有没有哪次是老王帮助你度过难关的?”
“老王,小王一直都很尊重你,因为你是老员工,是他的师傅,有不少时候他替你做了很多脏活累活,是不是?”
“你们看,你们之间的友谊已经这么多年了,为了一块蛋糕却伤了和气,值得吗?小王,就算你今天请客老王吃一个蛋糕,感谢他这么多年给你的帮助,也不为过吧?”
经过和两位的沟通,让他们看到对他们更有价值和意义的东西,让他们知道自己想要的是什么,从而反省自己当下的行为,认识到自己的偏误在哪里,然后愿意去修正。或许,经过一番谈话,两人都对自己的行为懊悔不已,并且愿意让对方来分配这块蛋糕,并且无论结果怎样,两人都欣然接受。
这种方法,就是调试性领导力。
调试性领导力是哈佛大学教授海菲兹提出来的。他认为:任何组织都面临技术性和调试性二种不同的环境和挑战;在技术性环境中,组织面临的问题和解答的方法都相当明确,领导者的主要任务是把解决问题的方案告诉成员,成员遵照执行;在调试性的挑战中,问题明确,没有具体的解决方法,或者新的方法带来新的问题,组织需要共同学习来应对挑战。技术术性领导强调的是权力,上行下效。调试性注重沟通,将解决问题的主动权和职责交给全体成员。
很多领导者不能正确区分技术性和调试性的问题,该技术的用调试,该调试的用技术,结果往往适得其反。习惯使用权威的领导者,热衷于发号施令,往往看不到二者的根本差别。在工作中,当情况变得复杂时,人们通常倾向求助权威,寻找无须自己做任何调试的解决方案。人们只想得到答案,而非面对问题,对于需要调试的解决方案,大多数人会选择逃避。
当我们面临的调试性的问题越来越多时,用权威的方法不能从根本上解决问题。一定要用调试性的方法,让对方转变心态,解放思想,扭转观念,看到事情的正面意义和将产生的价值,才能真正达到领导和管理的效果。
今天,在论坛上看到海缘软件所发的一个帖子,关于企业管理中存在哪些漏洞。他列举了一些常见的漏洞:
1,公司允许最低8折销售,但是员工跟顾客谈的是9折成交。于是用阴阳收据打发了顾客和老板,10%的钱归当事的几个人分了。
2,推荐顾客购买A镜架和B镜片,成功了。但是开单的时候,却只开了B镜片,A镜架是老道的员工自己到批发市场进货的,跟公司柜台上的一模一样。卖了后,从口袋里面拿出来放到柜台上,呵呵,货没少,钱也没多。老板开店,员工挣钱!
3,公司推出配镜返券的优惠活动,结果就有“聪明的员工”向顾客隐瞒了促销活动,把代价券收入自己囊中,再用累积的代价券为亲朋好友配眼镜。
4,条码被偷梁换柱(被员工或者会障眼法的顾客),于是宝马当夏利卖了
于是,我在之后跟帖写道:管理上可能出现的漏洞实在太多的,只要公司有一项制度出来,就一定会有对应的漏洞。比如,公司要求对每位顾客做满意度调查,让顾客配镜后填写一个简单的问卷,对员工服务评分;结果员工不给顾客填写,而是等顾客走后,自己一张张填,这是漏洞。公司制定严格的品管制度,杜绝不良品到顾客手上。但加工师因为不愿意承担责任,而把明显存在品质缺陷的眼镜交给顾客(对品管和门店员工威逼利诱),这是漏洞。公司有完善的售后服务政策,员工不告知顾客,本来顾客可以免费更换眼镜(保质期内的质量问题),员工却一定让顾客花钱重配一副(为了提高业绩),这是漏洞。
如果要找这样的漏洞,我想至少可以找到100甚至200个。而解决办法又各不相同,但归结起来是两方面:调试性解决和技术性解决。
所谓技术性解决就是设立重奖重罚,减少制度性缺陷,并建立监管部门和监管体系。这是非常有效的办法,但是公司为此要花费巨大的管理成本。有一家美国公司,他们的年度预算中居然有“贪污预算”,也就是说,他们居然预算了被员工贪污千分之二(常见于收取采购回扣而增加公司采购成本)。当我问及该公司的管理者,为什么要容忍贪污,对方的回答是:为了避免这些贪污,我们必须建立庞大的监管部门并让我们的采购程序变得非常复杂,因此而带来的成本甚至比被贪污的成本更高!这就是技术性解决方案的无奈之处。而所谓调试性解决就是加强员工思想教育,晓之以理,动之以情,让员工自觉改善并且相互监督。要这样做,对于管理者而言,提出更高的要求。
随机读管理故事:《老虎的孤独》 作为森林王国的统治者,老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认,原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望,可以像其他动物一样,享受与朋友相处的快乐;能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。 它问猴子:你是我的朋友吗? 猴子满脸堆笑着回答:当然,我永远是您最忠实的朋友。 既然如此,老虎说,为什么我每次犯错误时,都得不到你的忠告呢? 猴子想了想,小心翼翼地说:作为您的属下,我可能对您有一种盲目崇拜,所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。 老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转,讨好地说:猴子说得对,您那么伟大,有谁能够看出您的错误呢? 和可怜的老虎一样,许多主管也时常会体味到高处不胜寒的孤独。由于组织结构上的等级制度,主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度,都像对待老虎一样敬而远之,因为:指出你的错误容易,可万一你恼羞成怒,他们不是自取其祸吗?更何况,由于立场不同,有些部属不仅不会阻止你犯错,反而会等着看你的笑话!尤有甚者,个别员工可能等的就是你倒台的这一天,他正好可以取而代之。 想要部属指出主管的缺点或错误,必须满足三个条件:第一,他能确信自己得到好处;第二,他得足够勇敢;第三,作为主管的你,具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。

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