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家族企业如何分钱:关于晋商制度的思考和实践
2015-05-08 10:30   来源: 作者:    点击:

导读:商业模式不是最重要的,重要的是商业制度!晋商身股为大的办法,在今天也非常管用。晋商的核心竞争力,不是诚信,不是商业模式,而是“财股与身股结合、身股为大”的商业制度。经理人持有身股,可以获得60-70%的分红,相当于是给自己干;老板持有财股,虽然

慧聪创始人 郭凡生/文

商业模式不是最重要的,重要的是商业制度!你的家族企业能像晋商那样经营两百年吗?晋商的核心竞争力,不是诚信,不是商业模式,而是“财股与身股结合、身股为大”的商业制度。人持有身股,可以获得60-70%的分红,相当于是给自己干;老板持有财股,虽然分红拿小头,但却可以继承、可以决定总的去留,以保证基业沿续。一个公司里一定要有人注意短期利益,有人注意长期利益。这样虽然会出现矛盾,但也因此而相互制约。正是一套合理的商业制度,成就了晋商两百年基业。

晋商在中国农业社会中最贫瘠的黄土高原上,集中了中国50%以上的金融资产,使黄土高原的富裕程度胜过江、浙。他们开办商号、钱庄,使商业交易变得更为方便和安全。

晋商兴盛的时候从未有过上市公司,但他们合理的激励制度和法人治理结构却保其几百年昌盛。今天大量无法上市的家族企业,参考晋商制度,是简单可行的。

晋商在中国的兴盛,是从清兵入关以后,一直到民国初年。晋商的一个重要代表性企业叫“大盛魁 ”。20世纪80年代中期,我在内蒙古自治区党委研究室工作,当时的区党委副书记田聪明同志曾专门建议我们去包头研究大盛魁的档案资料。在研究中,我对晋商的核心竞争力有了一定认识,并得出一些重要的结论。

从我在内蒙古研究大盛魁,研究晋商,直到支持我侄子出品电视剧《乔家大院》,这一研究过程,和慧聪劳动股份制、知识经济的制度完善实践,使我觉得,现在是进行总结的时候了。

目前,晋商研究者不少,但许多研究不够深入。这在于研究者大多不是商人,更不是企业家,因此他们研究晋商大多只在其表面进行。

晋商的核心竞争力到底是什么?现在学术界、文艺界大多把它归纳为诚信,我认为这真的是只观其表,不知其质。难道当年的徽商、苏商、浙商不讲究诚信吗?

晋商的核心竞争力是“财股与身股结合、身股为大”的制度。这种制度留住了人,又保证了家族企业的有效传承。

在晋商中有三类人:

第一,东家。东家是投资人,也施展能力,参与公司的重大决策,有点像现在的董事会。他们通过投资占有的股份称为“财股”(也叫银股),可继承转让,可分红(一般三至四年分一次红);他们决定掌柜(总)的聘用和解职及其他重大事宜,如分红比例数等。

第二,掌柜。掌柜是投入能力的企业领导者,持有“身股”。身股可以享有和财股一样的分红权,但不可以继承转让,人走茶凉。但有的企业,身股可以养老。

第三,伙计。伙计从学徒干起,一般四年满师,之后可拿年薪。其中优秀者可以持有一定身股,有的被提升为掌柜。掌柜一般都是从学徒期满、为商号工作多年的伙计中提拔。

晋商中的这三类人,是互相关联、互相支持又互相制约的。

掌柜的身股不能继承,东家的财股是可以继承的。

晋商的分红一般是财四身六,在大盛魁甚至做到身股占七成。但是掌柜是走是留,还是由东家说了算,占再多身股也没用。这就是一种有效的制约关系。

这里先来分析“财股”的意义。

第一,财股使产权人格化,使经营可以一代一代持续下去。财股可以继承转让,所以东家必须关心企业中长期的利益。这个公司要做好,到我儿子、孙子那辈还要做好。血浓于水,我就要把家业传给自己的后代,这就是一心一意做好企业的东家们的永恒动力。

第二,以分红受益和继承财股为动力,财股拥有者总是努力聘用能者出任掌柜,并尽力留住他们,支持他们的运营,同时做好监控工作,防止掌柜的短期行为。

第三,传承财股使东家更注重诚信、买卖公平等,使之成为长期受益的生意规则,维系了晋商的商业文明,也促成了众多晋商的百年品牌。诚信是传承的要求,不是一般生意的要求。只有诚信才能挣大钱,但诚信也未必能挣到大钱。这是最基本的商业逻辑。

再来看“身股”的意义。

第一,身股因能力而设置,使有能力的人稳定、忠诚。东家有财股,但如果东家的后代无能,无法管理公司,怎么办?这种情况下,只能找能人来管理,而聘请来的能人不满足于仅仅挣工资,于是就有了身股。

第二,身股不能转让和继承的规则,使晋商聘请的领导人代代相似,多为精英,也使他们解聘庸者、新聘能人有了商业规则和文化基础。这是很科学的。如果身股可以继承,那掌柜的后代也可以一直当掌柜,就很可能会演变成庸人或小人执政。

东家是一个阶层,他持有财股,财股可以传承。由此,他就可以解聘拥有身股的人。

这个制约关系是非常重要的。企业家是有特质的人群,这辈子是企业家,再指望你儿子、你孙子也是企业家,这不太可能。可能企业家的儿子喜欢作诗,或者习武,他当不了企业家。你让诗人管公司,可能会把公司经营得破了产。

因此就要聘请掌柜的来经营,给他们身股。身股虽然不可传承,但在分红中占六成以上,有的甚至是七成,这就使干活的人真正明白,是在给自己干。这样,在东家昏庸的时候,他们为维护自身利益,可以站出来据理力争,保持经营的健康状态。

直到现在,许多家族企业的领袖,还没有领悟设置这种制度的必要,而两百年以前,成功的前辈们早就这么干了。

这种“互补制约”的关系极为科学。

第一,劳资一体共奔前程。晋商很少有劳资矛盾,一到分红的时候,从东家到大掌柜到底下的伙计们,都分得高高兴兴。慧聪当时的劳动分红也是这个样子。

第二,短期效率和持续经营的效率都有了保证。三四年分一次红,掌柜必须做完三四年,否则除了工资什么也得不到。东家在关注分红的同时,也往往关注企业的长期利益。掌柜的在年轻的时候,是近期利益和长期利益都追求;到了老年,追求短期利益的倾向就有所增加,这就需要财东发挥应有的作用了。

今天的沃尔玛等西方成熟的家族企业的治理结构,与此有异曲同工之处。

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