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优秀公司走上衰败的原因
2015-05-08 10:28   来源: 作者:    点击:

导读:公司的平均生命周期缩短、目光短浅以及骄横自满,致使很多卓越的企业无法走得更远,在不断变化的市场中,企业必须积极主动地把握自己的命运,预防危机的出现
优秀的公司为什么会衰败?坦白地讲,我最初对这个问题思考得并不多。后来,我的一个CEO朋友跟我提起62家“卓越”公司,这些公司都曾在20世纪80年代的畅销书《追求卓越》中,受到作者汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼的赞誉。在随后的20年中,其中的绝大多数公司(包括西尔斯、IBM和柯达等),都遭遇了严重的困难。这中间,有些公司成功摆脱了困境;有些公司,正在为摆脱困境而顽强挣扎着;有些公司已经倒闭。

  数字设备公司是由盛及衰的典例。1977年,数字设备公司实现了10亿美元的 目标,引领了一场始于波士顿的行业繁荣,创造了相当多的高薪岗位,以至于数字设备公司开始被人们称为马萨诸塞州奇迹。《追求卓越》收集素材时,数字设备公司不仅名列卓越公司名单之中,而且被视为做事一贯正确的15个“榜样”之一。1986年,《财富》杂志将数字设备公司的创始人奥尔森称之为“美国商业史上最成功的企业家”。而到了1998年1月,这个跛足的巨人,被康柏公司以91.5亿美元的价格收购。评论一致认为:数字设备公司对个人电脑的革命熟视无睹,错失了良机。

  从卓越到危机

  为什么优秀的公司会衰败?这一发自内心且富有洞察力的问题,促使我踏上了探索之旅。我开始查阅过去几十年中,已经倒闭的公司的档案资料,走访一些倒闭公司的员工,最后得出了结论。

  我发现,公司的平均生命周期在缩短,而人的寿命在延长。其他人也得出了相同的结论。在这个领域最著名的《长寿公司》一书中,阿里·德赫斯发现,到1983年,1970年的《财富》500强公司中,有1/3已不复存在,它们不是被收购、兼并,就是被拆分。德赫斯引用的一项研究表明,在日本和欧洲,公司的平均生命周期是12.5年。

  另一项研究发现,在欧洲经济体国家中,公司的生命周期缩短的情况是:德国公司,从45年缩短至18年;法国公司,从13年缩短至9年;英国公司,从10年缩短至4年。近几十年来大规模的公司兼并与收购行动,是导致公司生命周期缩短的主要原因。不过,由于许多公司陷入困境,多数兼并与收购行动,都起因于令人忧虑的状况,而不是战略收购。

  同时,我声明并无意于探究成功的潜在因素——优秀公司的“好习惯”,我也不会像吉姆·柯林斯那样,对德赫斯或彼得斯和沃特曼,以及其他人作事后诸葛式的评说。他们依据合乎情理的标准,选出了特定公司作为成功的典范,这些公司后来由于完全不同的理由经历了困难时期。我的目的不是重新审视这些公司最初被视为“卓越”或“有远见”的原因。我感兴趣的是,它们后来发生了什么事——它们为什么倒闭?为什么失败?为什么不能再永葆青春?

  在我看来,当公司走向卓越时,它们常常会在不经意间养成影响其成功的坏习惯。当公司采取不良行为模式时,我们能够观察到,就如同人一样,这些坏习惯是后天养成的,不是天生的。随着时间的流逝,这些坏习惯有时会变得非常严重并使公司不能自拔。但是,坏习惯也可以改掉和克服,公司能够重新走上健康的发展之路。

  转变经常是由危机引起的。如果你们愿意,坏习惯会在不知不觉中养成。我们暴饮暴食、不锻炼,甚至抽烟,但是,我们仍然认为自己做得并不过分,直到我们那颗弱小的心脏出了问题,这是令人警醒的危机信号。我们的坏习惯突然间消失得无影无踪,我们开始改吃色拉,每日 步行五英里。就公司而言,危机出现的形式可能是新竞争对手的出现,市场份额的突然减少,或者技术进步导致公司落伍。诸如此类的变化,能够招致厄运,也可能使公司改掉其不良的行为模式。

  我们将看到,许多公司正积极改变其坏习惯,改变其行为,也会看到一些公司已经做到了,并处在“康复”期。我们的观点是积极的:如果你愿意客观地审视自己,发现自己的缺点(包括自欺欺人、傲慢、自满、竞争力依赖、竞争近视、领地守护、数量沉迷等),你就能彻底改变自己。

  都是领导惹的祸


  我们认为可以从两个方面来理解“坏”这个词。第一种理解比较明显、直接,“坏”意指不健康、毫无益处、与个人兴趣相反,或是具有破坏性。导致顾客或供应商的憎恨、迫使他们寻求其他的商业伙伴的行为,似乎明显是这种意义上的“坏”。傲慢或轻视利益相关者,似乎是更为明确的例证。

  但是,商业领域的“坏”同时还意味着“失去机会”。在这一点上,自满或是低估了竞争对手,都有可能使你无法充分发挥自己的潜力。你的行为或许不是“主动地”坏,也没有受到周围人的恶语相向,但是,你没有了远见,已经失去了或是即将失去你的机会。

  有时,公司衰败是CEO一手造成的。这种情况更有可能发生在创业CEO身上,或是那些拒绝退休、沿袭前任的管理方式、其主管都是经过精挑细选的CEO身上。受“基因遗传”影响非常严重的家族企业,同样可能会造成自我毁灭。

  但是,不管CEO是不是导致公司的自我毁灭的原因,改变这些坏习惯,却无疑是他的责任。当公司需要积极主动地采取干预措施改掉坏习惯时,这些措施只能由企业高层领导者来实施。有时,特别是危机非常严重、习惯已经成瘾的时候,公司必须引进新的领导者。

  想一想通用电气在杰克·韦尔奇领导下的业绩。韦尔奇出任CEO的时候,分析家普遍认为,通用电气是一个资金雄厚而沉着冷静的制造商,以与国民生产总值增长速度一样成长着。但韦尔奇却不这么看,他很快宣布通用电气必须对自身进行彻底变革,使公司走上了动荡不定的变革之旅。

  在“要么第一,要么第二”的战略指导下,韦尔奇开始对公司进行较大范围的重组,他将市场份额在国际上排名不是数一数二、没有提供较多的全球增长机会的业务,进行了“调整、关闭或出售”。在实施这个战略的过程中,通用电气出售了总价值为150亿美元,包括家用电器和 运营在内的400个业务和产品线,收购了总价值为260亿美元的600个其他业务。到1988年,通用电气重组成14个高科技或服务业务,在韦尔奇看来,这些业务有巨大的全球发展潜力。

  预防管理


  在不断变化的市场中,企业积极主动地把握自己的命运,被称为预防管理。通用电气便是这种管理方式的早期实践者。在快速而非连续变化的外部环境中,预防管理更为必要,效果最佳,能够为组织带来一种主要竞争优势。公司预测发展趋势,并制订相应计划,那些在这方面比竞争对手做得更好、更早的公司,能够有效地提升自己的竞争优势。

  当一家公司进行“现状”管理,而且在环境发生变化的前提下,仍然采取从内至外而不是从外至内的视角看待问题时,它的业绩就会滑坡,这样的公司就像染上了慢性病一样,会逐渐走向破产。

  如果一家公司面临突如其来的威胁,为了生存,它会进行 危机管理 。例如,一个一向把顾客当成是理所当然的投资银行,突然间却失去了重要的客户,它会立刻着手调查其他的客户是如何看待公司的,并加强客户关系管理。这种威胁驱动的变革能延长企业的生存,但是从最终结果来看,却不能保证公司成长或繁荣。

  领导者必须预测环境的变化,主动给企业,取得比在“现状”管理情境下更大的成功,他们必须干预、变革 企业的文化、流程、组织结构和内部系统,他们还必须调整各种对外的规章制度,以保证公司在技术、竞争、 资本市场 、制度、国际化和市场需求不断变化的世界中占有一席之地。

  领导是塑造期望,管理则是传递期望。管理能够非常好地维持习惯,不管这种习惯是好还是坏。而真正的改变,则往往要寄希望于拥有权力发动变革的高层主管。
随机读管理故事:《木桶定律》 众所周知,一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为木桶定律或木桶理论。 根据这一核心内容,木桶定律还有三个推论: 其一,只有当木桶壁上的所有木板都足够高时,木桶才能盛满水;只要这个木桶里有一块不够高度,木桶里的水就是不可能是满的; 其二,比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的,高得越多,浪费就越大; 其三,要想提高木桶的容量,应该设法加高最低木板的高度,这是最有效也是惟一的途径。 与木桶定律相似的还有一个链条定律:一根链条最薄弱的环节和其他环节一样承受着相同的强度,那么链条越长,就越薄弱。 对一个组织来说,构成组织的各个部分往往是参差齐的,而劣质的部分往往以决定了整个组织的水平。最短的木板与最最弱的环节都是组织中有用的一部分,只不过比其它部分稍差一些,你不能把它们当做烂苹果扔掉。因此,管理的真正意义就是去修补最短的那块木板。

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