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作为财务团队负责人,需要留意的三个方面的事项是?
2017-10-17 20:07   来源:未知 作者:admin    点击:

导读:作为财务团队的负责人,承担着对上负责和对下管理的压力,专业能力突出未必能够管理好财务团队,学习了管理理论未必能够实践中有效,那究竟如何才能恰如其分的管理财务团队呢?视野知行社的社员们纷纷抛开自己的观点,小荟简要整理如下。 一、人与事的区分
作为财务团队的负责人,承担着对上负责和对下管理的压力,专业能力突出未必能够管理财务团队,学习了管理理论未必能够实践中有效,那究竟如何才能恰如其分的管理财务团队呢?视野知行社的社员们纷纷抛开自己的观点,小荟简要整理如下。
 
一、人与事的区分
 
管理是资源的协调,面对的是一个个活生生的个性的人,需要的是达到绩效做出成绩,管理也是做的知人善任的事。但往往在现实中,人和事很容易混淆在一起,小荟曾经举过的一个例子如下。
 
财务部长审核管理会计提交的管理分析报告时,指着一个纰漏拍桌子大发雷霆,说强调过多少次了怎么还出这样的问题,怎么做事的。。。。。突然爆发的脾气激发了管理会计的脾气,也开始拍桌子,最终不欢而散,矛盾的种子开始种下了。
 
上述案例就是犯了人和事不分的错误,职场中每个人对自己的岗位职责负责,按自己的绩效来获取相应的报酬,工作出现错误是难免的,可以就事论事,如果转移到人身上,如上述的“怎么做事的”,焦点就开始错位了,成了人身指责和攻击,对于任何人都是无法承担的,势必会激起更大的矛盾。所以管理强调的是就事论事,是冷静的沟通讨论,找出问题的根源,杜绝下次再犯同样的错误。
 
二、自己干不授权
 
可以说大多数财务团队的负责人都是业务的高手,凭借自己突出的业务能力获得晋升的,越是能力突出,越可能陷入独干的境地。
 
某单位新招聘一位员工,还没有完全的熟悉工作就开始独立负责一块进入到月底结账中,可想而知整体的进度都被其拖慢了。财务部长刚开始是手把手的辅导,到了后面耐不住就开始自己亲自做了,只是让新员工在一边观察,不断的去各个岗位救火,每个岗位的员工一看见领导来了就放心的袖手旁观了,他总能够解决问题的。新员工最终提出了离职,理由是“没有成长进步的空间。”
 
这个场景也很常见的,领导一边救火一边埋怨员工不努力不成长不担当,员工则乐得轻松。其实很多成长是积累在错误基础上的,一旦不经历错误了,就开始止步不前。财务领导其实是需要利用错误来现场教学的,更需要建立错误案例库来让各个岗位熟悉学习,甚至是创造“错误”授权员工去攻坚克难,事事一人扛的财务团队领导是很难出绩效的。
 
三、创造学习的机会
 
财务是需要终身学习的职业,而财务的学习途径又是更广阔的,读书学习、考试学习、培训学习、实践学习、活动学习等等,只要你想,总有适合你的途径。视野知行社也是一个提倡持续学习的项目。
 
在视野微信群里经常有人吐槽,领导把培训、学习视作负担,一旦看到有人在看书就有些不悦,更别说争取培训资源了。当然也有单位(更多是事务所)重视学习,认为学习是提升单位竞争力的利器,组织考试辅导,考过了有奖励等。
 
其实学习是无形的能力提升,减少的是犯错误的次数,提升工作质量,提高员工的忠诚度。小荟知道的一位财务领导,刚上任推出来的是加大学习力度,争取了很多的培训学习资源,员工去外面的世界一看就知道自己的差距在哪里了,更有向上的动力,否则整体窝在办公室里几个人固定的事,除了没上进心不说,更容易拉帮结派没事找事破坏团结,格局往往与环境有关。
 
财务团队领导容易犯的错误还很多,只不过例举了三个来说明提升管理能力的重要性,在摸索中学习,在实践中提升,在错误中成长。
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