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关于企业产品成本管理的思考
2015-05-09 11:08   来源: 作者:    点击:

导读:一段时间以来,我国相当一部分企业往往只重视市场开拓与资本运作,却相对放松了内部管理(包括成本管理),结果造成高收入、高成本,甚至低收入、高成本,经济效益在低水平徘徊。下大力气改进成本管理体系,提高成
 一段时间以来,我国相当一部分企业往往只重视市场开拓与 ,却相对放松了内部管理(包括成本管理),结果造成高收入、高成本,甚至低收入、高成本,经济效益在低水平徘徊。下大力气改进成本管理体系,提高成本管理水平,已成为其现实的、迫切的选择。

  节约型社会需要成本管理

  有人认为我国企业的低人工成本已经使得产品成本很低,没有太大的降低空间。笔者以为,我国企业产品成本水平到底怎样,要看从哪个角度去观察。我国的人工成本比起发达国家来说的确不算高,但人工费用只是产品成本的一部分,除此之外的其他部分的成本状况就很不乐观。有资料显示,我国高能耗企业的能源利用效率与世界先进水平相比差距较大,其中电力、钢铁、有色、建材、化工等8个高能耗行业主要产品单位能耗平均比国际先进水平高40%.以钢铁行业的原材料或能源消耗来说,2004年,我国大中型钢铁企业吨钢综合能耗为761千克标煤,比国际先进水平高81千克标煤;吨钢耗新水11.15m3,比国际先进水平高7.3m3;固体废物综合利用率60.4%,比国际先进水平低37.6个百分点。我国产品的能耗如此之高,既有生产技术落后的原因,也有成本控制不力的影响,如跑冒滴漏造成的浪费,制度不严格、责任不到位造成的流失,信息不畅通、不及时造成的失控,等等。但无论如何,上述资料至少说明相当一部分企业或行业的产品成本管理不善,存在着较大的成本降低空间。

  放松成本管理的后果是高成本腐蚀掉了来之不易的收入和利润。但为什么仍有一些企业的成本管理不被重视、成本降不下来呢?这其中除技术原因外,有可能是因为市场情况一时较好,暂时能够维持较高的收入,高成本的危害尚不显见;还可能是因为改进成本管理要下大功夫,成效却不及扩大销售来得快,等等。在笔者看来,我国企业的成本管理得不到重视,相当程度是思想意识问题。这就需要从认识上弄清楚:目前我们的企业是否应该重视成本管理,是否能够通过抓成本管理提高效益?怎样才能通过有效的成本管理提高效益?

  降本可以出效益

  下面两篇文章是对企业改进成本管理及其所取得的效益的报道,读来令人鼓舞。

  一篇来自武汉钢铁公司。《长江日报》2008年7月12日头版一则名为《内降成本,外拓市场,武钢半年利润过60亿》的短文称:“今年上半年武钢集团生产铁1 071万吨、钢1 126万吨、材1 061万吨,分别比上年同期增长44%、54.9%和58.09%,预计销售收入631.79亿元,利润50.12亿元,均创历史同期最好水平。”“武钢生产经营面临罕见困难和挑战:矿山、煤炭、油料等上游产品价格屡次‘翻跟头’,雪灾造成运输异常紧张,成本压力骤增。武钢内降成本,外拓市场,内部缓建、停建部分技改项目,各类费用一律压缩10%,加快新产品开发速度,轿车面板攻入日系高端汽车厂家,百米重轨从试生产到获得到铁道部审查通过,仅用时4个月……”“鉴于下半年仍然严峻的形势,武钢表示将采用回收杂矿、增加自产矿、减少进口矿等方式,降低矿石成本,同时严格控制非生产性投资和消费性开支等,确保全年实现利润100亿元。”

  另一篇是介绍吉利汽车公司以成本取胜的做法。《成本领先战略财务业绩》(本刊2008年第6期)一文介绍了吉利汽车公司通过降低成本取得良好效益的情况,并指出,吉利公司取得这样的业绩靠的是成本领先战略。“吉利实施的成本领先战略主要通过三大途径。首先,不断扩张形成规模化优势。……其次,控制零部件成本并注重研发。……最后,加强供销渠道管理。”文章分析道:“如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位,那么它只要将价格控制在行业平均(甚至低于平均)水平,就能获得高于行业平均水平的经营业绩。因此,一旦赢得成本领先优势,企业就具备了进行价格战、扩大市场份额的良好条件。”

  这两篇文章是对怀疑“企业是否应该重视成本管理,是否能够通过抓成本管理提高效益”的很好回答,有力地说明我国企业当前有必要下力气抓好成本管理;抓成本管理不但能够出效益,而且能使企业冲出重围,赢得发展。经过几十年的市场经济磨练,除了垄断行业外,我国大多数企业已进入微利时代,不大容易再像变革 之初那样一夜暴富;靠 发财则要承担巨大的风险,对多数企业而言并不适合。而努力降低成本、通过成本的降低提高利润,却是企业永恒的主题。

  成本管理经验谈

  那么,怎样通过成本管理提高企业的效益呢?这方面的途径与方法很多,可以参考的书籍、资料也很多,没有必要在此赘述,但有几条“经验”特别值得一提:

  其一,抓成本管理要从基础工作抓起。在一些人看来,进行成本管理就得引进新方法,最好是国外的最新方法,这样才算得上时尚、先进。其实不然。首先,我国长期以来形成的来自本土企业、行之有效的成本管理方法(如邯钢的“成本否决法”、新兴集团的“预算控制法)与我国企业的结合度最高,实用性很强。在注意引进国外最新成本管理方法的同时,踏踏实实地用好自己已有的成功方法,对提高成本管理水平非常有效。其次,不少企业的成本管理上不去,不在于没有掌握最新的成本管理方法,而在于基础工作薄弱。所谓成本管理基础工作,是指执行和及时修订合理的成本定额、规范材料领用、健全原始记录、严格计量检测等。这些基础工作是上世纪七八十年代所提倡的,听上去”陈旧不堪“,但时至今日很多企业依然没有做好,这也是导致不少企业成本费用高的根本原因之一。实际上,任何一种成本管理方法(即使是最新式的)都需要有健全的基础工作作为保障。但做好基础工作却是一件并非一朝一夕能够解决的奠基性工程。要了解新方法可以请人讲课、可以外出考察,而提高和规范成本管理基础工作需要下的力气要比这大得多,并很可能会遭到习惯势力的抵触,对此需要有充分的思想准备。

  其二,改进成本管理应与其他相关工作同时进行。这里的“其他相关工作”主要包括企业的业务流程改造和信息化管理。

  有什么样的生产经营,就会有什么样的成本,改进成本管理与改进生产经营密不可分。比如,实行作业成本管理,首先要对各项经营活动进行分析,辨别增值作业和非增值作业,然后采取措施消除非增值作业,优化业务流程,将生产经营过程改造成能产生价值的过程;生产经营过程优化了,才能消除浪费、降低成本。没有生产经营活动的改造,便不可能实施作业成本管理,也不可能实现成本的大幅度降低。再如,通过实施ERP提高管理效率,也要对采购、生产、库存、、运输、财务、进行规划和优化,以资源的最佳组合降低成本,获取高利润。改进成本管理,不可能不触动原有的生产经营或资源配置,不可能不结合企业的整体改造而单独进行。

  降低成本还需要及时掌握成本信息,实现对成本形成过程的适时监控,这就要改造企业的信息传递系统,实现信息化管理。实现信息化管理同样有很多途径,例如ERP系统就是管理信息化的一个典型。ERP系统凭借信息技术,为企业决策层及员工提供决策运行的管理平台;有了这个平台,有关人员就能在第一时间了解与成本有关的各种信息,及时做出正确的决策,保证资源的优化配置,保证成本最低。上文提到的某大型国有机电企业一段时期内成本管理混乱,原因之一便是与成本有关的资料数据不够真实,传输不畅,以致管理者无法掌握成本状况,不能做出正确决策;这迫使企业痛下决心推行ERP系统,实行管理信息化。经过信息化改造,企业实现了对生产经营过程的适时监控,成本数据可及时反映到决策机构,管理效率大为改观。

  其三,成本管理的视野要宽广。企业产品成本既受制于产品制造过程,也取决于产品设计阶段,并与原材料和机器设备的采购、员工的聘用有关。所以对成本的控制不能局限于生产过程,而要延伸到产品成本形成的各个阶段,特别是产品的设计阶段。一般认为,产品成本绝大部分在产品设计阶段就已决定,产品生产过程再节约,能控制住的也只是成本中的一小部分。备受推崇的目标成本管理、邯钢的“成本否决法”,都是先根据市场情况设计产品的成本,再严格按照确定好的成本标准制造产品。20世纪七八十年代,日本企业运用目标成本法大大增强了其产品的国际竞争力,美国《财富》杂志发表评论说:“……日本最富潜力的竞争武器为:预测、监控和解释成本的体系。其理论与技术似乎缺乏精密性和密切的相关性,相当简单……但是却有效。它引导和促使设计人员以尽可能低的成本设计产品,设计人员导入新产品有相当大的自由空间,使得产品能快速占领市场。”日本企业的经验也好,我国企业的经验也罢,都证明了成本管理的视野要超越生产过程,要全面,否则成本管理的效果会十分有限。

随机读管理故事:《子贱放权》 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事,可是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为他每天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地方治好。于是他请教子贱:为什么你能治理得这么好?子贱回答说:你只靠自己的力量去进行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量来完成任务。 现代企业中的领导人,喜欢把一切事揽在身上,事必躬亲,管这管那,从来不放心把一件事交给手下人去做,这样,使得他整天忙忙碌碌不说,还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。 其实,一个聪明的领导人,应该是子贱二世,正确地利用部属的力量,发挥团队协作精神,不仅能使团队很快成熟起来,同时,也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面,要相信少就是多的道理:你抓得少些,反而收获就多了。 管理者,要管头管脚(指人和资源),但不能从头管到脚。

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