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从内部视角和外部视角看财务分析
2015-05-09 11:07   来源: 作者:    点击:

导读:外部分析的框架性、结构性很多人(分析师们)研究过了;但内部分析的系统性能力(是指不依赖于经理或财务分析员的个人能力,即使他们的能力不是很好也不大妨碍分析作用的发挥)却少有人问津,但这却是企业管理者最需要的东西。
 财务分析为谁所用,恰恰是为谁做财务分析这个看似简单的问题,直接导致了分析的出发点、思路、手法、细致程度、结论和建议都大不相同。

  以至于会出现在某种情况下非常有用的分析和模板,到了另外一种情况下变得没有多大参考意义,甚至知名讲师的分析 课程 也因视角的不对应对学员不起作用。

  鉴于所对应的分析使用者不同,我们把分析划分为两大视角:外部 投资 视角和内部管理视角。这样,在阅读资料、思考问题的时候便于做个基础的判断。

  第一:外部视角的财务分析,或称为财务分析师的分析

  外部视角的分析主要是为外部信息使用者作分析的,比如为投资者和潜在投资者,他们的特点是投资为主要目的,而不是以改善管理为主要目的,是在公司既定的战略运营及组织计划 的基础上做出的。对管理者的影响是通过资本市场的压力或激励起作用,但不能直接应用于内部管理中。

  这种分析因其宏观、行业、战略、价值的成分占比高,主要是为外部人所使用,所以可以称为外部分析师的分析法。

  比如,在这种前提下,其分析的出发点是分析公司的交换价值,思路是探索公司在发展和决策历程上这种价值的变化。在手法上,以各种估值为领先手段,各种比率、组织、战略、风险的分析无不为此服务;使用者可以看到(水平越高的分析师,越能比较早发现各种迹象)公司价值的变化情况,并由此做出买进或卖出、买进 股票 还是 债券 ,买进多大的量,如何与现有投资组合或分散风险等决策。

  当然,公司的董事会级别,也需要看这样的分析,看外人如何对公司估值,并对自己的决策产生影响。

  但到了管理层,这种分析就作用不大了,因为管理层的权限和工作重点决定了,他们只能在既有的公司情况下,向蚂蚁一样一点一点改善,而不是想股东那样“用脚投票”。他们的工作是改进,不是取舍。

  外部视角的分析,技术性的规则比较强,也会就是说,用一套以财务为核心的方法,比如指标体系、通用项目趋势图甚至结财务风险和经营风险的估值模型,可以分析多数目标企业。难点在于非财务事项的整合,发现他们对价值的影响。

  第二:内部管理视角的分析

  这种分析的目的在于支撑公司的管理,主要在于以下几个目的:

  1、在公司业务日趋复杂,内部分工和授权层次随之复杂的基础上,管理者,尤其是比较高层的管理者已经无法也没有必要在业务的层面细致、深刻地了解公司。这时,财务分析的第一层目标是展示给所服务的对象(按照高效、及时、重点突出等原则)公司的全貌,让他们能够随时了解公司的情况。这里强调一点,不是管理层对公司都了解的清清楚楚,这个假定是错误的。至少他们不容易了解事情的影响程度和相互关系,这都有赖于财务分析。

  2、再深入一点,要通过分析,突出向管理者展示公司的运营风险和问题,这里指的问题主要是管理层面的问题,能够发现比较体系性的例外事项(风险和问题),并着手提高,甚至是战略性的改变。

  3、再深入一点,是通过分析,还能发现问题的原因,在准确界定问题的基础上,能够向管理层建议好的改善方法,便于管理层迅速做出管理上的日常决定。这要基于分析者对公司的了解和财务之外的一些能力。

  4、再深入一点,就是财务分析者还能适当推进自己的建议,并跟踪报道改善情况,这就为公司创造了价值。

  当然,内部管理的支撑性分析也包括决策支撑类的分析,在这个层面上,与外部分析有一定的相似之处。

  内部视角的分析是深入而细致的,是为日常管理服务。这就注定了不以分析流动比率、速动比率、资产盈利率、市盈率等大指标为重点;而是以企业发展中出现的管理问题为重点,因而不同的公司的内部分析在表现形式、重点界定上差别很大,很多模型不易移植就很正常了。

  很重要的一点还在于:外部分析的框架性、结构性很多人(分析师们)研究过了;但内部分析的系统性能力(是指不依赖于经理或财务分析员的个人能力,即使他们的能力不是很好也不大妨碍分析作用的发挥)却少有人问津,但这却是者最需要的东西。

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