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家乐福中国区六年间的财务战略得失
2015-05-09 11:07   来源: 作者:    点击:

导读:即使是我们认为最好的结果,从不同角度看待时也可能不完全令人满意。8月25日,家乐福中国区CEO罗国伟在接受《中国经营报》记者采访时以这句话回顾了他在中国区的6年执政生涯。

“即使是我们认为最好的结果,从不同角度看待时也可能不完全令人满意。”8月25日,家乐福中国区CEO罗国伟在接受《中国经营报》记者采访时以这句话回顾了他在中国区的6年执政生涯。

一切源自一纸调令。8月23日,家乐福集团董事长兼首席执行官Lars OLOFSSON(罗盛中)宣布:从2012年4月起,Thierry GARNIER将接替罗国伟(Eric LEGROS),担任家乐福大中华区总裁,负责中国大陆和台湾市场。罗国伟将担任家乐福集团执行董事,全球商品部总裁,负责食品和非食品产品业务。这意味着,罗国伟还有将近半年时间为其中国区CEO的岗位画上句号。

咨询顾问当老总

“罗国伟在中国任职6年,此次晋职总部将会更好地发挥他在零售业的领导力,尤其是对商品业务的丰富经验,必将有利于进一步推动家乐福全球业务的发展。Thierry GARNIER现任家乐福国际发展市场执行董事,熟悉新兴市场的发展业务,将会继续推进家乐福在中国大陆及台湾市场良好的发展态势。”针对此次人事变动,家乐福中国表示。

家乐福相关工作人员再三强调,此次调任是“promotion”(晋级)而并非外界猜测的因业绩不佳而被家乐福集团打入冷宫。在此之前,罗国伟名片上的头衔是集团副总裁、集团管理委员会成员。

进入家乐福之前,罗国伟曾经在CEGOS顾问公司担任顾问。多位家乐福内部人士对记者表示,顾问的从业经历使得罗国伟在家乐福中国区执政期间,体现出一位战略咨询人士特有的思维模式。

“顾问的职业生涯使得罗国伟管理思维偏向财务化。罗国伟上台期间推出了一系列计划,比如费用缩减、成立CCU以及新的商品概念都是以财务为导向的。具体表现为,当额提升时,相关费用就多给一些,下滑时,费用就会相应减少。不过对于零售业来说,一些费用是没有办法减少的,一味缩减开支将影响到企业长久的竞争力。”商泰网董事总经理冯骏告诉本报记者。冯骏为家乐福效力12年之久,曾经担任家乐福城市采购中心(CCU)采购总监。

“家乐福高管上任,一般分为三个阶段。首先是观察期,其次制定计划,最后是实施计划。2006年罗国伟上任时,刚开始的半年时间基本上没有动作,这是他的观察期。2006年后半年到2007年初,家乐福开始动作频频”,冯骏对记者表示,其中最主要的就是削减开费用划和成立CCU。

减少门店人员数量和节省能耗成为削减费用计划的主要内容。据悉,家乐福内部有300多页的文件来详细阐述了节省费用计划。“2007年-2009年,家乐福门店平均员工数量由原来的350人-400人缩减到220人-250人,以收银线旁的保安为例,以前的话是三个保安,现在有可能只有一个”。冯骏告诉记者。

诚然,从财务角度,节省费用计划达到了目的。冯骏表示,通过费用节省,罗国伟使得家乐福中国提升了两个点的净利润。对于利润微薄的零售业来讲,这是一个很可观的数字。

在冯俊看来,罗国伟的“顾问思维”还体现在,他密切关注能够产生直接收益的部门或者项目,对辅助性的东西关注较少。“以巡店为例,罗国伟每次巡店重点看的是卖场和仓库,而对于机房、停车场等很少去看”。

是非成败CCU

对罗国伟而言,CCU(城市采购中心)是一个无法回避的话题。在罗的推动下,CCU取代了家乐福以前的区域采购中心而成为城市采购权利的核心。在战略层面,正是因为CCU的成立,家乐福结束了执行了数十年的“店长负责制”,开启了中央集权之路。

对于CCU的成立,业界流传的一种说法是,家乐福退出韩国、日本后为了安置这些撤离的高管而设立的部门。不过,在家乐福内部人士看来,CCU的成立与罗国伟的执政思维是一脉相承的。

“家乐福的盈利可分为前台利润(商品差价)、后台利润(返点)以及中台利润(堆头、促销费用)。由于市场竞争激烈,通过提高售价而增加前台利润或者向供应商征收更多返点来提高后台利润是不可能的,因此只有在中台利润上下功夫。在成立CCU之前,所有的海报、促销都由店长来负责,其中的利润截留在了门店。而CCU成立之后,将上述权利回收到了CCU,中台利润相对透明化,家乐福中国区总部的利润也因此有所提高”。一位不愿具名的家乐福前任中层告诉记者,“CCU战略是不错的,其效果也相当显著,CCU的成立至少提升家乐福中国区利润将近三个点”。

不过,由于CCU取代了原有区域总部的部分角色,将采购重心下移,使得采购人员数量激增。而采购人员的数量增加意味着费用和支出的增加,为此家乐福不得不从门店上调人员到CCU。“CCU的成立进一步压缩了门店的人员,以前门店的一个处平均有15个员工,现在平均只有6个。”家乐福一位店长告诉记者。

另一方面,家乐福在变革 过程中将店长权利收回同时却仍然让他们承担过于称重的压力。“职责权利是相匹配的,一旦彼此不够均衡,便容易出现问题。家乐福在进行这项变革 的时候没有一个系统的规划,考虑到全面的问题。”家乐福中国区原拓展总监、第一零售网总经理丁利国对记者表示。

因此,家乐福推行CCU,加强中央集权的代价是一批资深的店长离职,员工士气低落。据不完全统计,从2009年12月至2010年5月半年时间里,共有5位店长离职,这被业内解读为“收权后遗症”。

罗国伟的“遗产”

刚刚过去的一年对家乐福来说颇多坎坷。这一年,中国家乐福额被业界黑马大润发所超越,从而跌落冠军的宝座。另外,由于家乐福过于依赖供应商通道费用的模式使得零供关系日趋紧张。

可以看出,罗国伟也在努力消弭种种不利影响。为了扩大盈利空间,家乐福积极开展农超对接项目。就在不久前罗国伟透露,家乐福将在上海建立全球的果蔬贸易公司,将把总部设在西班牙的专业从事蔬菜和水果贸易的蔬果贸 (SOCOMO)公司引入中国,将中国农产品到欧洲。

在零供关系方面,近期家乐福上海总部负责政府关系的高层与中国商业联合会零供关系调节平台的相关负责人展开会晤。“家乐福方面已经向供应商伸出了橄榄枝”,参加会谈的中国商业联合会零供调节平台组委会副主任姚文华告诉记者。

尽管罗国伟力图扭转局面,但留给他的时间不多。而罗国伟的继任者,Thierry GARNIER将面对更大的挑战。

“家乐福CCU成立以后,大量有能力的店长离职,员工气势低落,供应商怨声载道。罗在其任期之内已经将家乐福现有模式下的潜力几乎发挥到尽头。Thierry GARNIER要在现有模式下持续增长已不可能。而一旦进行战略转型,短期内业绩下滑岂是法国总部所愿意看到的?”商泰网董事总经理冯骏告诉记者。

对话罗国伟

《中国经营报》:执政家乐福中国六年来,请你对自己的业绩做一个评价。

罗国伟:六年来,家乐福中国区的额由2006年的248亿元增长为2010年底的420亿元人民币,门店数量由2006年的100家增加到现在的近200家。我想说,这不是我一个人的成绩,而是家乐福中国团队一起努力的结果。6年来,我和我的团队一样,每一天都在努力,为全国的消费者提供更好的服务,为供应商提供更好的平台,为合作伙伴创造更好的效益,为社会创造更大的价值。

《中国经营报》:你对自己的决策最满意的是什么?

罗国伟:我想引用一位著名企业家的话来回答你的问题:即使是我们认为是最好的结果,当我们从不同的角度看时也可能不完全令人满意。我们总能找到进步的空间并发现比最好更好的结果。

让我们以这句话共勉。

《中国经营报》:你目前手头正在做的事情有哪些?到你卸任为止,您能完成这些工作吗?

罗国伟:一直以来,节能降耗、食品安全、农民直供、改善零供关系、本土化经营等等都是我们工作的重点。这些工作不会因为我的离开而结束。

《中国经营报》:在未来几个月时间里,你除了做一些交接工作之外,还有什么打算?

罗国伟:未来几个月的时间对我来说更加宝贵,除了交接工作,我还要继续做好“中国人”,做好中国企业应尽的责任。

《中国经营报》:你是什么时间得知您被提升为全球董事的,当时有何感想

罗国伟:我知道的时间比你稍微早一些。

我深深地热爱着中国这片土地。在华工作的这段经历将永远铭刻在我的脑海里。这将是我记忆宝库里的最珍贵的一笔财富,历久弥新。

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